مدیریت استراتژیک Strategic Management

مدیریت استراتژیک


مدیریت استراتژیک به دنبال ساختن "آینده دلخواه" است. آینده را می‌ توان به ‌وجود آورد و آن را به شکل دلخواه ساخت که بدانیم آینده مطلوب چیست و راه رسیدن به آن چگونه است، بدیهیات را آشکار کرده و آن را سازمان دهیم و به ما امکان می‌دهد با "آنچه که هستیم" کار کنیم تا به "آنچه که باید باشیم" برسیم.


از لحاظ مفهومي مديريت استراتژيك با تحول در تئوري‌هاي مديريت همگامي دارد. مكاتب كلاسيك رفتاري و كمّي مديريت بر جنبه‌هايي از سازمان و عملكرد آن تأكيد مي‌كردند كه توسط مديريت قابل كنترل بود؛ مسايلي از قبيل برنامه‌ريزي توليد، رفتار زيردستان، بهبود محيط كار، نقش گروه هاي غيررسمي در بازدهي كار، مدل‌هاي كمّي تصميم‌گيري و غيره. ليكن هرگز فضاي سياسي جامعه، احساس افراد و نهادهاي خارج از سازمان، مسأله اصلي آنها نبود. چرا كه محيط از ثباتي نسبي برخوردار بود و چنين نيازي هم احساس نمي شد. به تدريج با رشد مستمر اقتصادي، اوضاع قابل اطمينان محيطي از ميان رفت و تغييرات و حوادث شتابنده‌اي در جهان اتفاق افتاد. لذا تغييرات و دگرگوني هاي سريع و پيچيده‌ جامعه و تأثير آن بر رشد و توسعه‌ شركت‌ها موجب شد كه مديران توجه خود را به محيط سازمان معطوف گردانند و مفاهيمي مانند سيستم، اقتصاد، برنامه‌ريزي بلند مدت، استراتژي و فرايند مديريت استراتژيك مورد توجه صاحب‌نظران مديريت قرار گيرد. اين مفاهيم و نظريات پاسخ علم مديريت به دگرگوني و تغييرات وسيع اقتصادي و اجتماعي بود.

 

تعريف مديريت

درباره‌ تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست و صاحب‌نظران و نظريه‌پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.

  • مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،1924)
  • فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي (دانلي و همكاران،1971)
  • فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995)
  • علم و هنر هماهنگی کوشش‌ها و مساعی اعضای سازمان و استفاده از منابع برای نیل به اهداف سازمانی
  • بازی کردن نقش رهبر، منبع اطلاعاتی، تصمیم‌گیرنده و رابط برای اعضای سازمان(الوانی)

 

تعریف استراتژي

واژه‌ استراتژي (Sterategy) از ريشه‌ يوناني strategema به معناي فرمانده‌ ارتش، مركب از stratos به معني ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است. مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. در جاي ديگر استراژي بدين شكل تعريف مي‌شود: «استراتژي (Strategy) مجموعه اي از اهداف اصلي و سياست ها و برنامه هاي كلي به منظور نيل به اين اهداف است به گونه اي كه قادر به تبيين اين موضوعات باشد كه در چه كسب و كاري (Business) و چه نوع سازماني فعاليت مي كنيم و يا مي خواهيم فعاليت نماييم.

آنسوف (‌Ansoff) به عنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را به شكل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است كه هر قدر بين اهداف و فعاليت هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.

 

مديريت استراتژيك

مديريت استراتژیک عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب. طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود.

 

فرآیند مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:

  • تحلیل وضعیت
  • تدوین استراتژی 
  • اجرای استراتژی
  • ارزیابی استراتژی

 

تحلیل وضعیت

  • اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
  • تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
  • تجزیه و تحلیل محیط خارجی

 

تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند. چارچوب کلی تدوین استراتژی خود دارای سه مرحله زیر است:

  • مرحله اول : مرحله ورودي
  • مرحله دوم : مرحله تحلیل و مقايسه
  • مرحله سوم : تصميم گيري

چارچوب کلی تدوین استراتژی و روش های کاربردی مورداستفاده در این زمینه به شرح زیر است:

 

اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:
• ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
• هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
• ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان
اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

 

ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:
• بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت
• مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
• انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند.
اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

 

موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيك

«هفت خطاي مرگبار استراتژيك» که به بيان خطاها و مشكلات رايج در زمينه اجراي استراتژي مي‌پردازد:
خطاي مرگبار شماره ۱: استراتژي ارزش اجرا ندارد
استراتژيي ارزش اجرا كردن را دارد كه قدرت الهام‌دهي داشته باشد و به كاركنان كمك كند تا دريابند وظايفشان چگونه با استراتژي مرتبط مي‌شود، به عنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات بكار رود و در كاركنان براي تسهيل ارتباطات ايجاد بصيرت نمايد.


خطاي مرگبار شماره ۲: كاركنان در مورد اينكه استراتژي چگونه اجرا خواهد شد روشن نيستند.
در اين مورد تعدادي موضوع مهم هستند كه بايد در ابتدا مشخص شوند. اين موضوعات عبارتند از:
• اولويت‌ها: اولويت‌هاي شما چيست؟
• جدول زماني: اجراي استراتژي با چه سرعتي بايد پيش برود.
• تأثيرات: استراتژي، چه تأثيري بر فعاليت‌هاي شما مي‌گذارد.
• مشاركت: چه كساني بايستي مشاركت داشته باشند و در چه زماني.
• مخاطرات: مخاطراتي كه مانع اجراي استراتژي هستند را شناسايي و آنها را كاهش دهيد.


خطاي مرگبار شماره ۳: مشتريان و كاركنان، استراتژي‌ها را به طور كامل در نيافته‌اند.
برنامه اجراي استراتژي بايد شامل يك برنامه ارتباطات باشد كه مشخص كند به چه افرادي و تا چه اندازه بايد در مورد استراتژي توضيح داده شود.


خطاي مرگبار شماره ۴ : مسئوليت اشخاص در زمينه اجراي تغييرات نامشخص است.
كاركنان بايد به منظور اجراي استراتژي كاملاً تفهيم شده و مسئوليت‌هاي خاص هر يك به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادي كه بطور مستقيم در فرايند اجرا مشاركت داده مي‌شوند بيشتر باشد بهتر است.


خطاي مرگبار ۵: مدير عامل و مديران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج مي‌شوند.
غالباً، سطح علاقه مديران ارشد پس از تدوين استراتژي و توافق بر آن كاهش مي‌يابد. اگر كاركنان احساس كنند كه مديريت ارشد كاملاً نسبت به استراتژي متعهد نيستند علاقه آنان نيز كاهش مي‌يابد.


خطاي مرگبار ۶: عدم تشخيص موانع
برنامه‌ها هيچگاه دقيقاً اجرا نمي‌شوند. سازمان‌ها در يك محيط پويا و متغير فعاليت مي‌كنند لذا حوادث پيش بيني نشده ممكن است در طول اجرا سر بر آورند. بايد اين موانع، تشخيص داده شوند و زماني كه اين بحران‌ها و عدم اطمينان‌ها به وقوع مي‌پيوندند، كاركنان بايد براي ايجاد راه‌حل‌هايي خلاقانه در جهت غلبه بر اين موانع تشويق شوند.


خطاي مرگبار ۷: فراموش كردن كسب و كار
يك مخاطره ديگر عبارت است از اين كه تدوين و اجراي استراتژي تمام توجه مديران ارشد را به خود جلب نمايد و آنان فراموش كنند كه كسب و كاري دارند كه بايد به اداره آن بپردازند.

 

 بیشتر بخوانید:

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی IFE، EFE

ماتریس رقابت CPM

تحلیل SWOT

ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک SPACE

ماتریس گروه مشاوران بوستون

تحلیل عوامل داخلی و خارجی

 ماتریس استراتژی های اصلی

تصمیم گیری و اولویت بندی استراتژی ها QSPM, ACCEPT

مدل جنرال الکتریک GE