ماتریس استراتژی های اصلی GSM

ماتریس استراتژی اصلی GSM) Grand Strategy Matrix)


یکی دیگر از ابزارهای پرکاربرد در تدوین استراتژي، ماتریس استراتژی اصلی(GSM) است. در این ماتریس جایگاه سازمان بر پایه دو معیار " موضع رقابتی" و "رشد بازار" تعیین می‌گردد و در یکی از خانه های متعلق به ماتریس استراتژي اصلی قرار می گیرد.
براي هریک از خانه هاي این ماتریس، استراتژي هایی مناسب و قابل اجرا براي سازمان به ترتیب اولویت فهرست می‌شوند. این ماتریس کاربرد نسبتا مشابهی با SWOT و ماتریس گروه مشاوران بوستون دارد.


استراتژی تهاجمی: شرکت هایی که بر حسب شرایط رقابتی و بازار در خانه اول قرار دارند، در شرایط استراتژیک عالی هستند. در این حالت استراتژي هاي تمرکز از جمله توسعه بازار، رسوخ در بازار و توسعه محصول، استراتژي هاي مناسب شرکت به شمار می آیند.

استراتژی محافظه‌کارانه: خانه دوم این ماتریس شرایطی است که حرکت هاي تهاجمی براي بقاء در بازار رو به رشد، ضروري است. لیکن تا بهبود قابلیت‌هاي رقابت‌پذیري شرکت باید با تامل و احتیاط حرکت کند. استفاده از استراتژي هاي واگذاري و انحلال براي تفکیک فعالیت هاي ضعیف شرکت و صرف نقدینگی حاصل براي تقویت محصولات و فعالیت هاي رقابتی تلفیق استراتژیکی مناسبی براي این شرایط به شمار می آید.

استراتژی تدافعی: خانه سوم سخت ترین شرایط کاري را نشان می دهد، شرایطی که در آن رشد کسب وکار کم است و شرکت نیز فاقد قدرت رقابت است. در چنین حالتی استراتژي هاي تدافعی از جمله واگذاري و انحلال توصیه می شود.

استراتژی رقابتی: خانه چهارم این ماتریس جایگاه شرکت‌هایی است که علی رغم قابلیت و رقابت پذیري، در کسب و کاري ضعیف قرار گرفته اند. در چنین شرایطی استراتژي هاي تنوع گرایی و مشارکت با هدف توسعه یا تغییر فضاي فرصت می تواند اثر بخش باشد و توانمندي هاي شرکت را در فضاي مساعد‌تري فعال سازد .

 


در ادامه توضیحات مربوط به استراتژی‌های مطرح شده در تصویر ارائه شده است:

توسعه بازار: شرکت هایی که در بازار هدفی فعالیت می‌کرده‌اند و اکنون به دلایل مختلف مانند رکود بازار می‌خواهند مشتریان خود را افزایش دهند و حجم فروش بالایی در بازار هدف جدیدی ایجاد کنند.
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• دستیابی به کانال های جدید توزیع با کیفیت، هزینه و قابلیت اطمینان مطلوب
• وقتی محصول با استقبال شدید بازار مواجه می‌شود.
• کشف بازارهای بکر و یا اشباع نشده جدید.
• شرکت دارای منابع انسانی و مالی اضافه برای توسعه عملیات باشد.
• ظرفیت تولید مازاد بر مصرف بازار فعلی
• کسب و کار شرکت در حال گسترش سریع جهانی باشد.

 

نفوذ در بازار: در استراتژی نفوذ در بازار که به آن استراتژی رسوخ در بازار هم گفته می‌شود، یک سازمان با اتکا به محصولات موجود در بازار فعلی سعی در به‌دست‌آوردن سهم بیشتری از بازار(Market Share) دارد. با توجه به اینکه استراتژی نفوذ در بازار از امکانات و توانایی های مدیریتی و منابع در حال حاضر موجود سازمان استفاده میکند، این استراتژی با کمترین خطر و ریسک شناخته می‌شود.
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• بازار فعلی اشباع شده نباشد.
• میزان استفاده مشتریان فعلی قابل افزایش باشد.
• سهم بازار رقبا قابل به دست آوردن باشد.
• افزایش مقیاس تولید، مزیت رقابتی عمده‌ای باشد.

 

توسعه محصول: در استراتژی توسعه محصول یا (Product Development)با شناخت نیازهای مشتری گاهی محصولات جدیدی خلق میشود و گاهی تنها با چند تغییر کوچک در محصولات قبلی به بهترین شکل نیازهای مشتری پوشش داده میشود. این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• محصول اصلی شرکت در مرحله بلوغ از چرخه عمر باشد.
• تحول تکنولوژی در کسب و کار مربوطه زیاد باشد.
• شرکت های رقیب محصولات بهتری با قیمت مشابه ارائه داده باشند.
• کسب و کار در یک صنعت با رشد سریع باشد.
• قابلیت تحقیق و توسعه شرکت بالا باشد.

 

استراتژی یکپارچگی عمودی به پایین(Backward Integration): شرکتی که استراتژی یکپارچگی عمودی به پایین را انتخاب می کند و به کار می بندد، سعی می‌کند، شرکت یا شرکت های تأمین کننده مواد اولیه یا خدمات اولیه مورد نیاز خود را خریداری کرده و تحت مالکیت خود در آورد.
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• تأمین‌کنندگان غیر قابل تکیه، پرهزینه و یا در تامین خواسته‌های سازمان ناتوان باشند.
• تعداد تأمین‌کنندگان کم و شرکت های درخواست‌کننده زیاد باشد.
• رشد بسیار بالا در بازار
• سازمان دارای منابع انسانی و سرمایه لازم برای اداره یک کسب و کار جدید باشد.
• وقتی ثبات قیمت اهمیت زیادی داشته باشد.
• کار تولید قطعات حاشیه سود بالایی داشته باشد.

 

استراتژی یکپارچگی عمودی به بالا Forward Integration)): معنا و مفهوم استراتژی یکپارچگی عمودی به بالا، این است که شرکت با خریدن و به تملک خود درآوردن شرکت های بازاریابی، توزیع ،پخش و فروش، می کوشد بر مراحل پس از تولید محصول که تحت عنوان کلی توزیع و فروش، نامیده می شوند، تسلط پیدا کرده و کنترل خود را بر این قسمت افزایش دهد.
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• توزیع‌کنندگان کیفی غیر قابل دسترس باشند.
• توزیع‌کنندگان غیر قابل تکیه، پر هزینه و یا در تامین نیازهای سازمان ناتوان باشند.
• وقتی رشد چشمگیری برای بازار پیش‌بینی می‌شود.
• وقتی ثبات کار بسیار اهمیت داشته باشد.
• کار توزیع حاشیه سود بالایی دارا باشد.

 

استراتژی یکپارچگی افقی(Horizontal Integration): در استراتژی یکپارچگی افقی شرکتها تلاش دارند تا با خریدن شرکتهای رقیب و یا ترکیب و ادغام شدن با یکدیگر بر میزان کنترل خود در بازار بیفزایند و سهم بازار خود را افزایش دهند.
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• شرکت بدون مواجهه با محدودیت های قانونی به دنبال نوعی انحصار در بازار باشد.
• رقابت در یک بازار رو به رشد
• جایی که تولید انبوه، مزیت رقابتی ایجاد نماید.
• شرکت مورد نظر به علت سوء مدیریت و یا محدودیت منابع وضعیت خوبی نداشته باشد.

 

واگذاری (Divestiture): به معنای فروش یک بخش و یا جزیی از شرکت
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• زمانیکه استراتژی کاهش شرکت به سودآوری مورد نظر نمی‌رسد.
• زمانیکه اداره یک بخش به منابع بیشتری از حد توانایی شرکت نیاز دارد.
• زمانیکه عملکرد ضعیف یک بخش، عملکرد کلی شرکت را تحت تاثیر قرار دهد.
• زمانیکه زمینه فعالیت یک بخش با سایر اجزای شرکت تناسب نداشته باشد.
• زمانیکه پول حاصل از واگذاری برای سایر اهداف شرکت مورد نیاز باشد.

 

انحلال (Liquidation): فروش تمامی دارایی شرکت به منظور کسب ارزش ملموس آن ها
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• وقتی استراتژی کاهش و واگذاری به نتایج مورد نظر نرسیده باشد.
• وقتی شرکت به ورشکستگی رسیده باشد، انحلال نیز یک راهکار است.
• وقتی با فروش دارایی شرکت، زیان سهامداران به حد قابل قبولی برسد.


تنوع گرایی همگون (Diversification Concentric): ارائه محصول جدید ولی مرتبط با محصولات قبلی
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• بازار فعلی شرکت بدون رشد و یا با رشد خیلی کم باشد.
• محصولات مرتبط جدید، فروش محصولات فعلی را افزایش دهد.
• محصول مرتبط جدید با قیمت قابل رقابتی قابل عرضه باشد.
• محصول فعلی در ناحیه سراشیبی چرخه عمر باشد.
• ظرفیت مدیریتی شرکت بالاتر از بازار فعلی باشد.

 

تنوع گرایی ناهمگون (Conglomerate Diversification): ارائه محصول جدید و غیر مرتبط با محصولات قبلی(ولی مرتبط با مشتریان فعلی):
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• کاهش مستمر فروش وسود بر روی رنج محصولات فعلی
• پتانسیل مالی و مدیریتی سازمان برای ورود به کسب وکار جدید
• هم‌افزایی مالی بین کسب و کار فعلی و کسب و کار جدید
• اشباع بازار محصولات فعلی

 

تنوع گرایی افقی (Horizontal Diversification): ارائه محصول جدید و غیر مرتبط به مشتریان فعلی شرکت
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• درآمد حاصل از کسب و کار فعلی با افزودن یک محصول غیرمرتبط تقویت شود.
• کسب وکار فعلی کم سود, کم رشد و به شدت رقابتی باشد.
• شبکه توزیع فعلی برای محصول جدید و غیرمرتبط قابل استفاده باشد.
• محصول جدید مکمل فصلی(دوره‌ای) محصول فعلی باشد.

 

کاهش (Retrenchment): تجدید ساختار در فعالیت‌ها و هزینه‌ها به منظور جلوگیری از کاهش فروش و سود.
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• شرکت در عین دارا بودن شایستگی کسب و کار طی چندین سال به اهداف خود نرسیده است.
• شرکت مورد فروش در یک کسب و کار ضعیف باشد.
• شرکت مورد فروش دارای بهره‌وری پایین، سودآوری کم و فرهنگ کار ضعیف باشد.
• استراتژی شرکت با شکست مواجه شده باشد.
• شرکت برای آماده سازی یک بازار رو به رشد جدید نیازمند ساختار فعالیتی جدید باشد.


مشارکت (Joint Venture): تشکیل یک سازمان جدید با حمایت و همکاری دو یا چند شرکت:
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• ترکیب هم‌افزایی بین شرکت های سهامی عام و سهامی خاص
• ترکیب هم‌افزایی شرکت های بین‌المللی و شرکت های محلی
• یکپارچه‌سازی شایستگی های مکمل دو شرکت
• روی هم گذاشتن منابع و تسهیم ریسک در پروژه‌های بسیار بزرگ و سودآور
• رقابت چند شرکت کوچک با یک رقیب بزرگ
• برای ارائه سریع یک تکنولوژی جدید به بازار

 

 

بیشتر بخوانید:

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی IFE، EFE

ماتریس رقابت CPM

تحلیل SWOT

تحلیل PESTEL

ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک SPACE

ماتریس گروه مشاوران بوستون

تحلیل عوامل داخلی و خارجی

تصمیم گیری و اولویت بندی استراتژی ها QSPM, ACCEPT

مدل جنرال الکتریک GE