تأمین مالی بین المللی Finance

تأمین مالی از منابع بین المللی (فاینانس)


تأمین مالی ازمنابع بین المللی در دو حالت امکان پذیر می باشد: تأمین مالی شرکتی Corporate Finance و تأمین مالی پروژه Project Finance.
حالت اول تأمین مالی با تعهد کامل بوده و بازپرداخت تعهدات مالی پروژه از طریق کلیه دارایی های شرکت میسر می باشد. حالت دوم تأمین مالی با تعهد محدود و یا بدون تعهد محسوب می شود و منبع بازپرداخت تعهدات پروژه، درآمد حاصل از فروش تولیدات و سرمایه های مربوط به طرح می باشد. تأمین مالی از نوع دوم مقبولیت بیشتری برای دستگاه های اجرایی دارد.
در هر دو حالت، فاینانس یک روش کوتاه مدت انتقال سرمایه به کشور است زیرا پس از فرارسیدن موعد بازپرداخت وام، می بایست اصل سرمایه به همراه سود آن برگشت داده شود. بنابراین مهمترین شرط دریافت وام ارزی دارا بودن توجیه اقتصادی و نرخ بازگشت سرمایه مناسب است.
قراردادهای تأمین مالی (فاینانس) به طور کلی شامل مفادی است که حقوق، مسئولیت ها و تعهدات طرفین را به طور شفاف تعیین نموده و برقرار می سازد. این قراردادها میان منابع مختلف بین المللی ارائه کننده تسهیلات و استفاده کنندگان پس از انجام مذاکرات لازم و دستیابی به توافق منعقد می گردد. بندهای مندرج در این قراردادها در برگیرنده تعاریف، مبلغ تسهیلات، چگونگی استفاده از تسهیلات اعطایی، مهلت بازپرداخت، تعیین چگونگی حل اختلافات، قوانین حاکم، مراجع رسیدگی به اختلافات، نحوه تضمین، بیمه و سایر موارد خاص خواهد بود.

به طور خلاصه، قراردادهای فاینانس بدین مفهوم هستند که یک بانک یا موسسه تجاری خارجی وامی را بمنظور عملیات معینی به کشور و یا شرکت مشخصی پرداخت نموده و در واقع کنترلی روی هزینه کردن آن ندارد و لذا تعهدی نیز برای به ثمر نشستن طرح نداشته و در سررسیدهای تعیین شده اصل و فرع آن را از طرف قرارداد و یا بانک تضمین کننده قرارداد دریافت می نماید.

 

برخی ویژگی های استفاده از فاینانس:
1. در صورت دستیابی به تسهیلات دارای نرخ پایین و بلند مدت بودن باز پرداخت، روش بسیار مفیدی می باشد (به شرط داشتن توجیه اقتصادی مناسب).
2. چنانچه امکان فروش محصولات تولیدی بصورت کوتاه مدت و با سود بیشتر از سود فاینانس وجود داشته باشد روش موثری محسوب می گردد.
3. در کشور ما بدلیل نوسانات نسبتا زیاد درآمدهای ارزی، بکارگیری روش فاینانس جهت تأمین مالی طرح ها بخصوص در مورد طرح های دولتی می بایست با نظارت و کنترل بیشتری همراه باشد.
4. ریسک حاصله در هنگام دریافت وام های خارجی بر عهده اعتبار گیرنده (در اکثر موارد دولت و شرکت های دولتی) بوده و در هر صورت بازپرداخت اصل و سود حاصل از سرمایه گذاری در موعد تعیین شده الزامی است.
5. دریافت اعتبارات فاینانس فقط جذب سرمایه فیزیکی محسوب شده و برخلاف سرمایه گذاری خارجی که در بیشتر موارد با انتقال تکنولوژی و دانش فنی همراه است، هیچگونه مزیتی در خصوص افزایش رقابت صنعتی کشور و انباشته شدن سرمایه انسانی در نیروهای متخصص و تحصیل کرده را بدست نمی دهد.

 

شش کلاه تفکر The six thinking hats

ابداع کننده این تکنیک ادوارد دوبونو (پدر تفکر خلاق) است. در این تکنیک به طور کلی با استفاده از شش سبک فکری، موضوع یا مسئله مورد نظر، بررسی می‌شود. برای هر یک از شش سبک فکری نیز یک کلاه با رنگی مخصوص در نظر گرفته شده است. در واقع رنگ کلاه‌ها نمایان‌گر طرز تفکر و نگرش افراد می‌باشد. دوبونو سعي مي‌كند به كساني كه دور هم جمع مي‌شوند، بياموزد كه تک بعدی فکر نکنند و به تفكر خود وسعت دهند و آنگاه به راه‌هاي خلاق بيانديشند و با يك هماهنگي مدبرانه نتايج را طبقه بندي كرده و در تصميم‌گيري از آن استفاده كنند. افراد با گذاشتن هر یک از کلاه‌ها بر سرشان، سبک فکری‌شان را براساس رنگ کلاه‌شان تغییر می‌دهند.


در ایده شش کلاه تفکر دو هدف اصلی وجود دارد. اولین هدف ساده کردن عمل تفکر است تا بدین وسیله به شخص متفکر اجازه داده شود تا به جای اینکه به مسائل مربوط به احساسات و منطق و اطلاعات و امید و خلاقیت توأماً بیندیشد، در آن واحد تنها به یک موضوع فکر کند. درواقع این بدین مفهوم است که درعوض اینکه شخص از منطق برای پشتیبانی از احساسات نیمه پنهان خود استفاده کند، می تواند احساسات خود را به راحتی و آشکارا با کلامی تحت عنوان کلاه قرمز بیان کرده، بدون اینکه بخواهد برای احساسات خود دلیل بیاورد یا توجیه کند. سپس بعد از اظهار احساس خود به صورت آشکارا، شخص می تواند با کلاه سیاه با جنبه های منطقی مساله برخورد کند.


دومین و در واقع هدف اصلی ایده شش کلاه تفکر، یک نوع تغییر در نوع تفکر است. اگر یک شخص در یک جلسه، شدیداً دیدگاه منفی داشته باشد، می توان از آن شخص درخواست کرد که کلاه سیاه را از سرش بردارد. یا ممکن است از او تقاضا شود که کلاه زرد را بر سر بگذارد که در واقع مستقیماً از او درخواست می شود که مثبت فکر کند. بدین شکل، ایده شش کلاه تفکر از یک نوع واژه یا اصطلاح استفاده کرده که با وجود این، به هیچ عنوان آزاردهنده یا توهین کننده نیست و چیزی که بسیار مهم است این است که این اصطلاح، به شخصیت یا شأن هیچ شخصی اهانت نمی کند. به وسیله تبدیل شش کلاه تفکر به یک بازی تحت عنوان (ROLE-PLAY)، این امکان فراهم می شود تا سوال های به خصوصی درباره انواع تفکر پرسیده شود. در واقع این کلاه ها بیشتر شبیه دستورالعمل های تندنویسی هستند.

 

سبک فکری هر کدام از کلاه های رنگی به شرح زیر است:

سفید

سفید، رنگ خنثی و کنش پذیر است. تفکر با کلاه سفید، طریقه آسانی را ارائه می کند تا از دیگران بخواهیم واقعیت ها و ارقام را بی طرفانه مطرح کنند. فکر کردن با کلاه سفید هنگامی شکل قانونی به خود می گیرد که متفکر را تشویق کند تا در ذهن خود واقعیت ها را از تعابیر و تفاسیر و مسائل متفرقه کاملا جدا کند.

 

قرمز

رنگ قرمز، احساسات و شور و هیجان و نیز خشم را بیان می کند. آنچه در بحث کلاه قرمز مطرح می شود، احساسات و دریافت ها و جنبه های غیر استدلالی است. این کلاه رسما به ما اجازه می دهد عواطف خود را از یک حس ساده اولیه گرفته تا یک جرقه بزرگ مانند الهام، بیان کنیم. با کلاه قرمز -هرگز- مجبور به قضاوت درباره احساسات یا توضیح دلایل آن نیستیم. با این کلاه شما می توانید نقش یک متفکر احساساتی را بازی کنید که به جای حرکت منطقی از یک مرحله به مرحله بعد، تنها به صورت حسی و عاطفی واکنش نشان می دهد.

 

سیاه

سیاه، رنگ غمگین و منفی است. باید گفت که بیشتر متفکران، چه کسانی که دوره های آموزش تفکر صحیح را گذرانده اند و چه سایرین، با کلاه سیاه بیشتر از سایر کلاه ها احساس راحتی می کنند. این مساله به سبب تأکیدی است که سازمان ها و فرهنگ ها بر مباحثه و انتقاد دارند. کسی که از کلاه سیاه استفاده می کند، به خطاها، اشتباه ها و موارد نادرست موجود در طرح تجاری و بنگاه اقتصادی اشاره می کند. به تعبیر دیگر، صاحب کلاه سیاه به ما اشاره می کند که طرح یا موضوع مورد بحث، با تجارب و یا دانش موجود جور در نمی آید. او به ما می گوید که چرا این کار ممکن نیست و درست از آب در نخواهد آمد. کلاه سیاه از اشتباه کردن، انجام کارهای ناآگاهانه و انجام کارهایی که ممکن است غیر قانونی باشد جلوگیری می کند.

 

زرد

زرد، رنگ مثبت و آفتابی است. ما می توانیم بر موقعیت ها، شاخص ها و تحلیل هایی که مثبت هستند تمرکز کنیم. می توانیم به دنبال محاسن و فواید و جنبه های علمی بودن یک طرح، ایده و... باشیم. ما می توانیم از کلاه زرد در فرایند حل خلاق مساله، به منظور بهبود طرح، کشف فواید و مزایای اقتصادی طرح، توسعه و ارتقا طرح، ایجاد بازارهای جدید، یافتن زمینه های پذیرش طرح، ایجاد انگیزه برای پیگیری کارها و موثر واقع شدن مساله و یا مشکل استفاده کنیم.

 

سبز

سبز یعنی گیاه، فراوانی نعمت و زمین حاصل خیز. کلاه سبز نشانگر ایده های نو و خلاق است. تفکر با کلاه سبز، به طور خاص متوجه نظرات نو و راهکارهای جدید برای مسائل و مشکلات است. کلاه سبز به گریز از نظرات کهنه برای یافتن نظرات نو می اندیشد.
این کلاه به اعمال تغییر و دگرگونی معتقد است و تفکر با آن، تلاشی متمرکز و آگاهانه در جهت اعمال تغییر و تحول در امور است. ویژگی های تفکر با کلاه سبز به خلاقیت مربوط می شود و کسی که از آن استفاده می کند، در واقع قصد دارد از روش های مربوط به تفکر خلاق استفاده نماید. بر این اساس جست و جوی راه ها و راه حل های متنوع دیگر در جریان حل مساله، یکی از پایه های تفکر با کلاه سبز است. متفکر با کلاه سبز حتی زمانی که مشکل خاصی نیز وجود ندارد، با روحیه خلاق خود و با دقت، به هرچیز توجه می کند تا دریابد آیا می توان باز هم راه بهتری پیدا کرد؛ بنا بر این، در کلاه سبز، حرکت، نشاط و میل به اعمال تغییر، جای قضاوت را می گیرد.

 

آبی

آبی، رنگ سرد مطبوعی است. هنگامی که کلاه آبی را بر سر می گذاریم، درباره یک موضوع فکر نمی کنیم، بلکه در باره نحوه تفکر درباره یک موضوع فکر می کنیم. رنگی آبی نماد نظارت کلی است. مانند آسمان که همه چیز را می پوشاند و در بر می گیرد. کلاه آبی مسئول خلاصه برداری، جمع بندی و نتیجه گیری هاست و این کار در مراحل مختلف و یا حتی تا پایان جلسه ایده پردازی صورت می گیرد. کلاه آبی، ناظر روند تفکر و گفتگو بوده و سخت مراقب است تا قواعد یک تفکر صحیح با افق های استراتژیک به خوبی هرچه تمام تر اجرا شود. این کلاه با هدایت و قاطعیت به منازعات و مجادلات سایر کلاه ها پایان می دهد و بر تفکر به شیوه نقشه پردازی ذهنی یا تفکر با اهداف از پیش تعیین شده اصرار می ورزد. کلاه آبی نقش ناظر را بر عهده داشته و انضباط را در جلسه برقرار می کند.

 

کارایی شش کلاه تفکر:

ادعا نمی شود که این شش کلاه، تمام جنبه های تفکر را می پوشاند. لیکن این کلاه ها، جنبه ها و حالات اصلی تفکر را پوشش می دهند و همچنین توصیه نمی گردد که در هر لحظه از تفکراتمان، باید یکی از این کلاه ها را بر سر داشته باشیم. این کلاه های شش گانه یک نوع اطمینان و راحتی را برای یک نوع خاصی ازتفکر، چه ازخود و چه از دیگران فراهم می کند و یک سری قوانین را برای بازی تفکر ایجاد می کنند که هر شخصی که می خواهد بازی کند باید از قوانین آن با خبر باشد.
هرچه از این کلاه ها بیشتر استفاده شود، بیشتر در فرهنگ تفکر سازمان جا می افتند. هر شخص در یک سازمان باید اصطلاحات پایه ای را بیاموزد تا این اصطلاحات یک قسمت از فرهنگ شود. این شش کلاه، تمرکز افراد را بیشتر می کند و به جای اینکه افراد وقتشان را در بحث ها تلف کنند، از این روش قانون مند استفاده خواهند کرد.
در ابتدا افراد ممکن است از به کارگیری این روش احساس ناراحتی کنند. اما بعد از اینکه کارائی های این سیستم آشکار شد، این نوع احساس ناراحتی از بین خواهد رفت. اولین کاربرد کلاه ها به صورت تقاضای معمولی است، به گونه ای که طی آن از شخص مقابل خواسته می شود تا از یک کلاه استفاده کند یا کلاه سیاه خود را بردارد و کلاه دیگری بر سر گذارد. بزرگ ترین ارزش کلاه ها این است که نقشه های تفکری به وجود می آورند. شخص می تواند با ایفای یکی از نقش ها، از شرکت در این بازی احساس غرور کند. بدون قواعد و تشریفات این شش کلاه، بعضی از افراد به صورت دائم در یک طرز تفکر (به طور معمول کلاه سیاه) باقی می مانند.

 

روش دلفی Delphi Technique

این دیدگاه که دو فکر بهتر از یک فکر کار می کند مورد قبول بسیاری از جوامع و سیستم های قانونی دنیاست و دامنه این باور به آنجا کشیده شده است که امروزه بسیاری از تصمیمات به وسیله گروه ها و کمیته ها گرفته می شود. بررسی ها نشان داده است که مدیران بیش از چهل درصد وقت خود را در جلسات می گذرانند و بدون شک قسمت عمده ای از این وقت به تشخیص مسائل و تعیین راه حل ها و انتخاب ابزارهای اجرایی مناسب صرف می شود.
در تصمیمات گروهی اطلاعات کامل تر و جامع تر است راه حل و نتیجه پایانی به راحتی توسط تمامی اعضا پذیرفته می شود زیرا در شکل گیری آن سهیم بوده و در فرآیند تصمیم سازی شرکت داشته اند. جلسات ایده پردازی و همفکری که می توانند با رویکردها و روش های مختلفی اداره شوند، سعی برآن دارند تا برای رسیدن به پاسخ یک سوال سازمانی از توانایی تمامی افراد گروه بهره ببرند. جلسات مشورتی می توانند به یکی از روش های زیر اداره شوند:
- ایجاد طوفان فکری یا Brain storming
- روش اسمی
- روش دلفی
- میزگرد از راه دور
- شش کلاه تفکر
- ....
در میان تمامی روش ها و رویکردهایی که در جلسات هم فکری و هم افزائی به کار گرفته می شود دو روش طوفان فکری و دلفی بیش از دیگر روش ها شناخته شده هستند.


روش دلفی در آینده‌ پژوهی استفاده می‌ شود و بکارگیری آن عمدتاً با هدف کشف ایده‌ های نوآورانه و قابل اطمینان و یا تهیه اطلاعاتی مناسب به منظور تصمیم گیری است. روش دلفی فرآیندی ساختار یافته برای جمع آوری و طبقه بندی دانش موجود در نزد گروهی از کارشناسان و خبرگان است.


روش دلفی بر اساس رویکرد پژوهش جدلی یعنی : نظر یا تز (ایجاد عقیده یا نظر)، پادنظر یا آنتی تز (نظر و عقیده مخالف) و نهایتاً ساخت سنتز (توافق و اجماع جدید) شکل گرفته است که در پی فرایند ساخت نظریه تازه ای ایجاد می‌شود.

 

به اعتقاد هلمر (Helmer, 1997)، دلفی ابزار ارتباطی سودمندی بین گروهی از خبرگان است که فرموله کردن آرای اعضاء گروه را آسان می‌کند.
ویسما(Wissema, 1982) با تاکید بر اهمیت روش دلفی، از آن به عنوان روشی برای « یک کاوش تک متغیره » برای پیش بینی آینده فناوری‌ها یاد می‌کند. او می افزاید که روش دلفی با این هدف طراحی شده که بتواند مباحثات میان خبرگان را امکان پذیر کند، بطوری که از ورود تأثیر رفتارهای متقابل اجتماعی که معمولاً در مباحثات گروهی اتفاق می افتد و منجر به مانعی در برابر شکل یافتن عقاید و نظرات می ‌شود، جلوگیری نماید.
اساس و پایه روش یا تکنیک دلفی بر این است که هریک از شرکت کنندگان در قلمرو علمی خود صاحب نظر هستند. بنابراین برخلاف روش های پژوهش پیمایشی، اعتبار روش دلفی نه به شمار شرکت کنندگان در پژوهش که به اعتبار علمی متخصصان شرکت کننده بستگی دارد. شرکت کنندگان در تحقیق دلفی از ۵ تا ۲۰ نفر را شامل می‌شوند. کمینه تعداد شرکت کنندگان بستگی به چگونگی طراحی روش تحقیق دارد.


عناصر اصلی در روش‌های اولیه دلفی عبارت‌اند از:
- ساختار سازی جریان اطلاعات
- ارائه باز خورد به شرکت کنندگان
- افشا نساختن هویت شرکت کنندگان


مهم‌ترین نکته در روش دلفی، غلبه بر نکات منفی موجود در کمیته‌های متعارف است. طبق نظر فاولز(Fowles, 1978) ، عدم افشای هویت، بازخوردکنترل شده و پاسخ‌های مبتنی بر آمار مهم‌ترین مشخصه‌های دلفی هستند.

موارد استفاده از روش دلفی:
- پیش بینی یک موضوع تک بعدی مشخص در آینده
- به وجود آوردن اجماع
- جلوگیری از چیرگی اندیشه گروه گرایانه(Group Think) و سکوت گرایی اقلیت (Spiral of Silence)
- ایجاد ایده‌های نوآورانه
- پیش بینی تصمیمات راهبردی دراز مدت

 

نقاط مثبت روش دلفی:
- دست یافتن سریع به همسویی
- نبود محدودیت جغرافیایی برای شرکت کنندگان
- قابلیت پوشش دادن گستره ای بزرگ از کارشناسان
- جلوگیری از غلبه تفکر گروه گرایانه (Group Think)
- قدرت پیش بینی موضوعات تک بعدی پیچیده

 

مناسب ترین شرایط به کارگیری روش دلفی:
• اگر استفاده از آرای «افرادی با بینش و تجربه بسیار» در مقایسه با «رویکردهای نظری و یا برون¬یابی روندها» برای پیش بینی آینده از قدرت بیشتری برخوردار باشد.
• اگر موضوع، پیچیده باشد.
• اگر کارشناسان و خبرگان شرکت کننده، از سابقه کافی برای ارتباط¬گیری موثر برخوردار نباشند.
• اگر سوابق و تجربیات مورد نیاز تحقیق، طیف گسترده‌ای ازسوابق و تجربیات را در بر بگیرد.
• اگر تبادل نظر از طریق برگزاری جلسات و گردهمایی‌ها ممکن نباشد.
• اگر ناسازگاری میان افراد بسیار زیاد بوده و یا شرایط سیاسی مطلوبی وجود نداشته باشد.

 

طوفان فکری Brainstorming

این دیدگاه که دو فکر بهتر از یک فکر کار می کند مورد قبول بسیاری از جوامع و سیستم های قانونی دنیاست و دامنه این باور به آنجا کشیده شده است که امروزه بسیاری از تصمیمات به وسیله گروه ها و کمیته ها گرفته می شود. بررسی ها نشان داده است که مدیران بیش از چهل درصد وقت خود را در جلسات می گذرانند و بدون شک قسمت عمده ای از این وقت به تشخیص مسائل و تعیین راه حل ها و انتخاب ابزارهای اجرایی مناسب صرف می شود.
در تصمیمات گروهی اطلاعات کامل تر و جامع تر است راه حل و نتیجه پایانی به راحتی توسط تمامی اعضا پذیرفته می شود زیرا در شکل گیری آن سهیم بوده و در فرآیند تصمیم سازی شرکت داشته اند. جلسات ایده پردازی و همفکری که می توانند با رویکردها و روش های مختلفی اداره شوند، سعی برآن دارند تا برای رسیدن به پاسخ یک سوال سازمانی از توانایی تمامی افراد گروه بهره ببرند. جلسات مشورتی می توانند به یکی از روش های زیر اداره شوند:
- ایجاد طوفان فکری یا Brain storming
- روش اسمی
- روش دلفی
- میزگرد از راه دور
- شش کلاه تفکر
- ....
در میان تمامی روش ها و رویکردهایی که در جلسات هم فکری و هم افزائی به کار گرفته می شود دو روش طوفان فکری و دلفی بیش از دیگران شناخته شده هستند.

 

Brainstorming یک تکنیک خلاقیت فردی یا گروهی است که در طی آن، با جمع آوری فهرستی از ایده‌ ها که خود به‌ خود توسط اعضا تولید می ‌شود، برای رسیدن به یک جمع‌ بندی در مورد یک مسأله تلاش می ‌شود.
این اصطلاح، اولین بار در سال ۱۹۵۸ توسط الکس فیکنی آزبورن در کتابی با عنوان تخیل عملی محبوبیت پیدا کرد. آزبورن ادعا کرد که برای تولید ایده، طوفان فکری موثرتر از کار کردن افراد به طور مستقل است؛ هرچند تحقیقات اخیر، این موضوع را زیر سوال برده ‌اند. امروزه از این اصطلاح، برای اشاره کلی به تمام انواع جلسات ایده ‌پردازی استفاده می ‌شود.
چهار قاعده اساسی باید در طوفان فکری رعایت شود: تمرکز بر کمیت، اجتناب از انتقاد، استقبال از ایده‌ های غیرمعمول و ترکیب و بهبود ایده ‌ها. رعایت این قواعد، منجر به هم ‌افزایی در گروه می‌ شود که نهایتاً باعث بروز خلاقیت در اعضای گروه می ‌شود. بر این اساس، محدودیتی برای مطرح کردن ایده ‌ها وجود نخواهد داشت و طی یک فرایند طبیعی و بدون دخالت بیرونی، جمع مستمراً به ایده ‌های بهتر دست خواهد یافت.


کاربرد و اهداف طوفان فکری:

1. توانمندسازی نیروی انسانی و آموزش
2. اولویت ‌بندی مسائل و مشکلات (افزایش تولید، کاهش هزینه‌ ها، افزایش کیفیت، انگیزه، فروش و ...)
3. انتخاب بهترین راه حل
4. افزایش قدرت ابتکار و خلاقیت در نیروی انسانی
5. افزایش انگیزه در کارکنان
6. ایجاد کار تیمی و مدیریت مشارکتی
7. بدست آوردن ایده ‌های بزرگ

 

نحوه انجام طوفان فکری:

مراحل زیر فرآیند Brain storming را با بیانی ساده شرح می دهد. این روش بنا به موضوع و موقعیت استفاده ممکن است با مراحلی متفاوت ¬تر اجرا شود لیکن ساختار کلی آن یکسان است.
1. ثبت موضوع مورد نظر بر روی تخته و توضیح در مورد آن برای افراد توسط تسهیل گر
2. یادآوری قواعد و اصول اجرای کار برای شرکت ‌کنندگان توسط تسهیل ‌کننده
3. ارائه ایده ‌ها و نظرات بصورت گردشی: در هر نوبت فقط یک ایده باید بیان گردد و در صورت عدم وجود ایده ‌ای با گفتن واژه «بعدی» نوبت به دیگری واگذار می ‌شود.
4. ثبت کلیه ایده‌ ها توسط دبیر جلسه
5. اتمام مرحله ثبت عقاید در صورت گفتن کلمه «بعدی» توسط تمام افراد
6. دسته بندی و جمع ‌بندی نتایج

 

از مزایای اصلی ‌ای که طرفداران این روش برای آن ذکر می‌ کنند تقویت روحیه کار گروهی ا‌ست و انتقاد عمده ‌ای که به آن وارد می‌ شود وقت ‌گیر بودنش است.

 

معایب روش طوفان فکری:
- دشوار بودن ايجاد شرايط جهت اظهارنظر آزاد و بي ‌واسطه
- دشوار بودن پيروي از اصول جلسات
- دشواري دستيابي به پيشنهادات متنوع با توجه به تمايل گروه بر حصول توافق
- دشواري ارائه پيشنهادات متنوع با توجه به تمايل گروه به ارائه موارد بديهي يا ايده ‌آل
- دشوار بودن جمع بندی و نتیجه گیری نهایی

 

بوتیک هتل Boutique Hotel

هتل بوتیک به آن دسته از هتل ‌هایی گفته می ‌شود که به خاطر خاص بودن سبک هنری و معماری خود شهره هستند. آنها معمولاً کوچکتر از گراند هتل ‌ها بوده و لوکس بودن هدف اصلی آنها نیست؛ بلکه خود، هدف اصلی بازدید هستند.
بوتیک هتل یک ‌اصطلاح تلفیقی است‌که در آمریکای ‌شمالی و بریتانیا برای توصیف نوع متمایزی از هتل ‌ها بکار گرفته می ‌شود (هم ‌اکنون این اصطلاح در سراسر دنیا بصورت استانداردی استفاده می ‌شود). واژه «بوتیک» که از زبان فرانسوی وام گرفته شده در اصل برای نام ‌گذاری ‌فروشگاه ‌هایی‌ بکارگرفته‌ می ‌شد که بصورت تخصصی کالاهای نایاب و گران ‌قیمت را در مقیاسی کوچک (در برابر فروشگاه‌ های بزرگ و به اصطلاح زنجیره ‌ای) ، عرضه می ‌کردند. با شروع قرن ۲۱صنعت هتل‌ داری و Lodging روز به روز در یک مونوپول برَندهای (Brand) بزرگان هتل ‌داری گرفتار شد، این برندها که بصورت خاصی بیشتر در آمریکای شمالی پدید آمده بودند و سپس در سایر اقصی نقاط جهان با تکیه بر نام و قدمت ‌شان شروع به تسخیر بازار نمودند. این نفوذ گسترده باعث شد تا در تعریف هتل ‌داری تحولی بوجود آید و در حقیقت تعریف هتل نزد همگان به چیزی تبدیل شود که این غول ‌ها ارایه می ‌کنند یعنی « نقطه ‌ای موقت برای اسکان در طول مسافرت» بر باور کارشناسان بوتیک هتل ها در اوایل دهه ۱۹۸۰ پدید آمده ‌اند. دو بوتیک هتل اولیه در سال ۱۹۸۱ یکی در محلهSouth Kensington لندن به نام Blakes Hotel با طراحی معمار معروفAnouska Hempel و دیگری بنام هتل Bedford در سن ‌فرانسیسکو که هم اکنون تحت سیطره یکی از بزرگ ‌ترین گرداننده‌گان بوتیک هتل در سراسر دنیا به نام Kimpton Group است که ۳۴ بوتیک هتل دیگر را تا به امروز اداره می ‌کند. پس از آنها سومین بوتیک هتل توسط فردی به نام Ian Schrager در نیویورک با عنوان Morgans Hotel که طراح معروف فرانسوی Andrée Putnam در سال ۱۹۸۴ افتتاح شد.

 

معماری و طراحی فضا

سبک (Style)، تفاوت (Distinction)، جذابیت (Attraction)، دوستانه ‌بودن (Intimacy) کلمات کلیدی این کانسپت می¬باشند. طرح معماری یک بوتیک هتل با نظر سخت‌گیرانه اجتماعی خاص که به دنبال فضایی متفاوت می¬باشند تا با معیارهای خاص آنها تطابق داشته باشد، چیزیست که وجه تمایز مهم بوتیک هتل را از هتل استاندارد تعیین می ‌کند. زیرا مشتریان معمولا به ناچار به یک هتل استاندارد مراجعه می‌کند در حالی که مسافرانی که به بوتیک هتل می ‌آیند، آن را از قبل انتخاب کرده اند. هر بوتیک هتل تِم (Theme) خاصی را برای خود انتخاب کرده و سعی کرده تا این تم به شکل ‌های مختلفی در نقاط دیگر تکرار شود به طوری که حتی برای مشتری دایم خود نیز همیشه تاز‌گی داشته باشد. برای مثال Library Hotel در نیویورک یک طیف از تم ‌های خاص از عاشقانه (Romance) تا موسیقی را در تک‌تک اتاق‌ های میهمان ‌پذیر خود پیاده کرده است. برخی هتل ‌ها یک فضای تاریخی را به عنوان ساختمان انتخاب کرده ‌اند در حالی که برخی طراحی‌ های تازه متولد شده مدرن را با تلفیقی از عناصر تاریخی برای تاثیر بیشتر بکار گرفته ‌اند.


کیفیت سرویس دهی

یک قانون مهم درباره بوتیک‌ هتل‌ وجود دارد و آن این است که «تعداد اتاق ‌ها نباید از ۱۵۰ بیشتر شود». پس اندازه و وسعت در رابطه با بوتیک ‌هتل اهمیت دارد اما درست برخلاف هتل ‌های صنعتی که بزرگ ‌تر و بیشتر بودن فضای هتل را نشان برتری می ‌داند. دلیل این‌ کار بجز این که نوعی پرستیژ و منش‌ بالا را نشان می‌ دهد حقیقتی دیگر را در خود دارد و آن این است که «مشتری ارتباطی دلپذیرتر و رو در رو را با گردانندگان هتل خواهد داشت». پس نتیجه این می‌ شود که کیفیت خدمات بسیار مطلوب ‌تر خواهد بود. در این ‌گونه هتل ‌ها برای مثال کارکنان نام تک ‌تک میهمانان خود را به دلیل آشنایی دایمی می ‌دانند و از نیازهای آنها به بهترین شکلی با خبرند، تجربه ‌ای که در یک هتل بزرگ و ماشینی آن را احساس نخواهید کرد.

 

بازار هدف

بیشتر مشتریان بوتیک ‌هتل‌ها را کسانی تشکیل می ‌دهند که از نظر سنی بین ۳۰ تا ٦۰ سال سن دارند و در بهترین دوران از لحاظ میانگین درآمدی خود به سر می‌برند. آن‌ها اغلب دوست ‌دار تجربه ‌های کم ‌نظیر و بیاد ماندنی هستند و هیچ مکانی به جز بوتیک هتل نمی ‌تواند برآورنده آرزوهای آن ‌ها باشد.

 

برنامه‌ ریزی در سفر

یکی دیگر از صفات بارز بوتیک ‌هتل ها که نشأت گرفته از جوهره ساختار شکنانه آن است، انجام برنامه ریزی مسافرتی میهمانان خود در هنگام سفر است. یعنی تنها کافیست مسافر با انتخاب نوع تور مسافرتی خود از هتل فقط چمدان ‌ها را ببندد و همه چیز را به برنامه ‌ریزان خبره ‌ای که در هتل وجود دارد بسپارد تا آن‌ ها تمامی مراحل را به طور دقیق و با اطلاع از سلیقه و ذائقه مشتری طراحی و اجرا کنند. چنین چیزی به طور حتم خارج از توانایی یک هتل کلاسیک خواهد بود.

 

مدل اقتصاد‌ کوچک

بوتیک‌ هتل ها هرگز کمیت را بر کیفیت مقدم نمی ‌دانند، زیرا افزایش ظرفیت به معنای کاهش کیفیت خواهد بود و این خود آغازی بر فروپاشی ساختاری آن است. این مجموعه های کوچک به طرزی باورنکردنی با کیفیت، درست ‌کار و دوستانه هستند، چون مدل اقتصادی آن‌ ها این طور اقتضاء می‌ کند.


هتل بوتیک در ایران

در اسفند ۱۳۸۵ هتل بین ‌المللی لاله کندوان، به عنوان نخستین هتل بوتیک در ایران مورد بهره ‌برداری قرار گرفت. این هتل، سومین هتل صخره ‌ای دنیا است که در روستای تاریخی کندوان، واقع در ۶۲ کیلومتری جنوب غرب تبریز احداث شد. بوتیک هتل سرای عامری ‌ها نیز از برجسته‌ ترین نمونه‌های این سبک هتل در ایران می‌باشد. زیبایی و وسعت سرای عامری‌ها در میان خانه‌ های تاریخی ایران بی‌ مانند است؛ سرایی معظم با هفت حیاط در میانه، عالمی کامل را برای زندگی خانواده ‌ای بزرگ از اهل کاشان ساخته است. این سرا در ۲۷ خرداد ماه سال ۱۳۹۳ با ۱۵ کاشانه و کاشانک با امکاناتی شامل دو رستوران، سرای قهوه، چای خانه، نگارخانه و آمفی تئاتر در قلب فرهنگی شهر کاشان به بهره ‌برداری رسید. بسیاری از واحدهای گردشگری در تهران نیز این نام استفاده می کنند که بسیاری از آنها همان سرویس آپارتمان ها هستند و خدمات کامل یک سرویس آپارتمان را در اختیار استفاده کنندگان قرار می دهند و می توان گفت بوتیک هتل ها در شهرهای بزرگ نامی مصطلح برای سرویس آپارتمان ها می باشد. باید به این نکته توجه داشت که استفاده از واژه بوتیک هتل مستلزم داشتن کانسپت و تِم ویژه با توجه به تعاریف ذکر شده می باشد.

 

 

سرویس آپارتمان Serviced Apartment

سرویس آپارتمان ها در یک ساختمان یا برج به صورت معمول به گروه های مختلف تقسیم می شوند تا بتوانند خدمات متنوعی را در اختیار جامعه هدف گسترده تری قرار دهند. این اصطلاح با واژه های apartment hotel، residential hotel و extended-stay hotel نیز ممکن است شناخت شود و در برخی اسناد از آن به عنوان "مرکز خودپذیرایی" یاد شده است. نحوه رزرو کردن این واحدها از همان روش هتلداری تبعیت می کند. در واقع می توان گفت سرویس آپارتمان ها همانند اجاره کردن یک واحد مسکونی در یک مجتمع مسکونی هستند با این تفاوت که مدت زمان اقامت در آنها بسیار منعطف تر بوده و از یک روز تا چند ماه یا حتی یک سال ممکن است اجاره شوند. همچنین ساکنین در این واحدها می توانند از برخی خدمات مرتبط به اقامت مازاد بر امکانات داخلی یک آپارتمان مسکونی، بهره مند گردند.
در واقع ترجیح یک مسافر برای انتخاب سرویس آپارتمان به جای هتل در آن است که در آن احساس راحتی و آسایش بیشتری دارد، فضای منزل مسکونی برایش تداعی می شود، امکان ترتیب دادن جلسات و یا بازدیدها برایش فراهم است، خدمات بیشتر و متنوع تری را دریافت می کند و فضای بیشتری در نیز اختیار دارد. در واقع همانطور که از نام آن نیز پیداست، سرویس آپارتمان ها، یک منزل مسکونی هستند که به آن سرویس و یا خدمات ارائه می شود.

طبق آیین نامه "ایجاد، اصلاح، تکمیل، درجه بندی و نرخ گذاری تأسیسات گردشگری و نظارت بر فعالیت آنها"، سرویس آپارتمان به آن دسته از واحدهایی گفته می شود که با رعایت مفاد این آیین نامه از سازمان میراث فرهنگی، صنایع دستی و گردشگری مجوز دریافت کرده اند. اینگونه واحدها پس از اخذ مجوز دارای کاربری گردشگری هستند و تغییر آن برای هریک از واحدهایی که به عنوان واحد گردشگری محسوب می شوند، بدون اخذ موافقت کتبی از سازمان ممکن نمی باشد.
نکته قابل تأمل راجع به این واحدها این است که تمامی واحدهای خودپذیرایی به لحاظ شرایط فنی، بهداشتی، تجهیزاتی و درجه بندی از ضوابط واحدهای گردشگری همسان تبعیت می کنند و مشاوران و طراحان در زمان طراحی و تهیه نقشه ها باید تأسیسات گردشگری را مدنظر قرار بدهند. از سوی دیگر، واحدهای نیمه تمام و یا ساختمان های موجود که قابلیت تبدیل به واحد گردشگری را دارند، می توانند با تقاضای سرمایه گذار و در صورت موافقت سازمان، مجوز مربوطه را دریافت کنند. در صورتیکه ملک مذکور با برخی از مفاد این دستورالعمل تطابق نداشته باشد، موضوع در کمیته ای فنی متشکل از 2 نفر کارشناس خبره مطرح و تصمیم گیری خواهد شد. سازمان میراث فرهنگی برای واحدهایی که آمادگی لازم برای تفکیک و صدور سند را دارند، پس از تقاضای مالک مربوطه، معرفی نامه لازم را به مراجع ذیربط از قبیل شهرداری، سازمان ثبت اسناد و املاک صادر خواهد کرد.


طبق این آیین نامه افراد ذیل چرخه مدیریتی مجموعه اقامتی سرویس آپارتمان را تشکیل می دهند:
سرمایه گذار: اشخاص حقوقی یا حقیقی هستند که به منظور ایجاد یکی از انواع تأسیسات گردشگری از طریق احداث بنا بر روی زمین متعلق به خود یا دیگری اقدام به ایجاد واحد گردشگری می نماید.


گروه مالکین (مجمع عمومی مالکین): مجموعه اشخاص حقیقی و یا حقوقی که هر یک مالک قانونی بخشی از یک واحد گردشگری بوده و برمبنای اساسنامه متعلق به خود که به تأیید سازمان رسیده است، فعالیت می نمایند. درآمدها و هزینه های واحد گردشگری به نسبت سهم مالکین بر اساس ضوابط و مقرراتی است که به تصویب مجمع عمومی مالکین رسیده و پس از کسر هزینه های شارژ و حق الزحمه بهره بردار و سایر هزینه ها بین مالکین تقسیم خواهد شد. نحوه تقسیم این درآمدها باید اساسنامه مالکین (مجمع عمومی) مشخص شده باشد.


بهره بردار: شخص حقیقی یا حقوقی که با معرفی گروه مالکین و پس از طی مراحل قانونی بر اساس آیین نامه، موفق به اخذ پروانه بهره برداری شده است.


مدیر واحد گردشگری: به فردی گفته می شود که از طرف بهره بردار به سازمان معرفی گردیده و پس از طی مراحل قانونی در صورت دارا بودن شرایط، کارت مدیریت واحد گردشگری را اخذ می نماید.

 

مدیریت ریسک یکپارچه ERM

انسان از انجام هر عملی هدفی را دنبال می کند و رسیدن به هدف تعیین شده، بستگی به عواملی دارد. بخشی از این عوامل برای فرد شناخته شده و بخشی دیگر مجهول و ناشناس است که هر دو گروه در نتیجه عمل فرد تاثیر دارند.
ریسک به عدم اطمینان فرد از نتیجه عمل گفته می شود که عمدتا ناشی از عوامل نا شناخته یا غیر قابل پیش بینی است. به طور کلی در تعریف ریسک 2 دیدگاه وجود دارد:
دیدگاه اول: ریسک به عنوان هر گونه نوسانات احتمالی در بازدهی اقتصادی در آینده
دیدگاه دوم : ریسک به عنوان نوسانات احتمالی منفی در بازدهی اقتصادی در آینده


و یا در نوع دیگری از دسته بندی ریسک را به دو دسته ریسک سیستماتیک و ریسک غیر سیستماتیک تقسیم می کنند. ریسک سیستماتیک به ریسکی گفته می شود که منشا آن درون شرکت و سازمان نیست و به طور کلی به فضای حاکم بر یک اقتصاد مربوط می شود و روی تمامی سازمان ها یا بنگاه ها اثر خواهد داشت. گاهی به ریسک سیستماتیک، ریسک بازار نیز گفته می شود.
ریسک غیر سیستماتیک، به ریسکی گفته می شود که به ساختار هر صنعت یا بنگاه مربوط می شود و از یک صنعت یا سازمان به یک صنعت یا سازمان دیگر متفاوت است.


به طور کلی با توجه به افزایش نوسانات اقتصادی جهان امروز بکار بستن مدیریت ریسک در یک شرکت یا سازمان امری ضروری است.
پيچيده و متنوع شدن ريسک ها، فقط ناشي از تغييرات سريع در تكنولوژي، سرعت در ارتباطات، جهاني شدن كسب و كارها و تغيير بازارها نيست. امروزه شركت ها در محيطي كاملاً متفاوت نسبت به 10 سال پيش، فعاليت مي كنند و منبع ريسك ها مي تواند در داخل يك شركت باشد. به عنوان مثال:
اتخاذ استراتژي هاي توسعه مانند تملك و سرمايه گذاري در بازارهاي نوظهور، تجديد ساختار سازماني، برون سپاري فرآيندهاي اصلي، پروژه هاي سرمايه گذاري بزرگ و توسعه محصولات جديد ، همگي مي توانند ريسک هاي يك شركت را افزايش دهند.
بررسي كه اخيراً توسط 14 شركت بزرگ بين المللي در خصوص مديريت ريسك صورت گرفت، نشان داد كه در اواخر دهه 1990 ، ميزان و تعداد ريسك هايي كه شركت ها نياز به مديريت آنها دارند، بسيار افزايش يافته است و اين افزايش در سال هاي بعدي نيز ادامه خواهد يافت.

 

مدیریت ریسک یکپارچه


یکی از روش های مدیریت ریسک Enterprise risk management یا به اختصار ERM می باشد. در مدیریت ریسک با این روش هر دو جنبه منفی و مثبت ریسک مورد بررسی قرار می گیرد. این روش 6 مرحله زیر را شامل می شود:

1. شناسایی ریسک: در این مرحله تمامی خطرات و اتفاقات احتمالی که امکان دارد در آینده حادث شوند ، شناسایی می شوند و عواقب احتمالی ناشی از رخ دادن آنها نیز آورده می شود. در این مرحله تمرکز روی دسته خاصی از ریسک ها مثل ریسک مالی یا ریسک اعتباری نیست و باید انواع ریسک ها بررسی شود.


2. تخمین ریسک: در این مرحله علت رخ دادن ریسک های بدست آمده در مرحله قبل و سرعت رشد این ریسک ها بررسی می شود به طور کلی به وجود آمدن هر ریسک 3 دلیل دارد: 1- دلایل فیزیکی 2- دلایل انسانی 3- دلایل سازمانی. به عنوان مثال ریسک ناشی از نگرفتن ترمز در یک ماشین می تواند ناشی از کار نکردن ترمزها (دلیل فیزیکی) ، چک نکردن لنت ترمز (دلیل انسانی) و یا عدم بررسی در کارخانه (ریسک سازمانی) باشد.


3. تجزیه و تحلیل ریسک: در این مرحله عملیات فهم، تعیین و فرموله کردن ریسک انجام می شود. بررسی همبستگی های بین سبد ریسک یک سازمان ، روابط درون سازمانی ایجاد کننده ریسک در این مرحله انجام می شود. به علاوه بهترین استراتژی ها برای مقابله با ریسک ها نیز در این مرحله تعیین می شوند.


4. پیاده سازی: آزمایش ساختار ERM تشکیل شده و استراتژی ها به منظور رسیدن به بیشترین هماهنگی برای نیل به اهداف به تعیین شده در این مرحله انجام می شود. به عنوان دو مورد از شیوه های پیاده سازی ERM می توان به COSOⅡ و ISO31000 اشاره کرد.


5. نظارت: در این مرحله ارتباط ریسک با عوامل (بالا دستی و پایین دستی) دیگر بررسی می شود. گزارش دهی دوره ای و تحت نظر گرفتن روند کاهش انواع ریسک نیز در این مرحله تحت نظر قرار می گیرد . KPI و KRI دو مورد از روش های مورد استفاده در این مرحله می باشند. شرکت خرده فروش وال مارت (Walmart) آمریکا به عنوان یکی از بزرگترین کمپانی های جهان برای ارزیابی ارزش منفعت ناشی از بکار گرفتن ERM از این دو روش بهره می برد، این دو روش ریسک های موجود در فرآیندهای دریافت و جریانات نقدی سازمان را مشخص می کنند.


6. ارزیابی: در این مرحله میزان موفقیت به کار گرفتن ERM در رسیدن به اهداف شرکت بررسی می شود. فرآیند بهینه یابی ریسک، بازگشت سرمایه و نقش ERM در حمکرانی بهتر شرکت/ سازمان نیز در این مرحله مورد قضاوت قرار می گیرد.


دانشگاه کالیفرنیا در سال مالی 2004-2003 با بکار بستن ERM ، میزان 493 میلیون دلار صرفه جویی داشته است که این رقم ناشی از کاهش ریسک هایی بوده است که دانشگاه با آنها مواجه بوده است.

 

مدیریت امکانات facility management

مدیریت امکانات

 

طبق تعریف International FM Association) IFMA)، اصلی ترین سازمان تصدی مدیریت امکانات در جهان، مدیریت امکانات یعنی: شغلی که زمینه های مختلفی را در بر می¬گیرد تا بتواند سطح عملکرد محیط فیزیکی را از طریق ترکیب افراد، مکان ها، فرآیندها و تکنولوژی ها به بالاترین درجه ممکن برساند. به طور خلاصه می توان حوزه وظایف مدیریت امکانات را طبق جدول زیر دسته بندی کرد:

ورودی و دسترسی، سلامتی و تندرستی، امنیت، ایمنی، انرژی، آب، HVAC و خدمات مالکین و ساکنین 

 

مدیریت امکانات در مورد ساختمان های بزرگ و برج ها می تواند و بهتر است از طریق سیستم های مدیریت هوشمند ساختمان همچون BMS و BAS صورت گیرد تا علاوه بر کاهش هزینه های نیروی انسانی از ضریب اطمینان خاطر و دقت بیشتری نیز برخوردار باشد.
سه دسته اصلی و مهم در مدیریت امکانات شامل مدیریت انرژی energy management، مدیریت تعمیر و نگهداری maintenance management و مدیریت پذیرایی Hospitality management می شود که بنا به نوع ساختمان و کاربری آن هریک از آنها ممکن است از درجه اهمیت بیشتری برخوردار باشند.

مدیریت انرژی از جمله مباحث به روز و حساس دنیاست که با کنترل سطح انرژی یک ساختمان علاوه بر همراستا بودن با مباحث توسعه پایدار و برخورداری از وجه مثبت اجتماعی، سبب کاهش هزینه های پرداخت مستأجران شده و همین موضوع رضایت خاطر بالایی را فراهم می کند.

مورد دوم یعنی مدیریت تعمیر و نگهداری در معنای مدرن و امروزی آن دیگر به معنای تعمیر سریع تجهیزاتی که نیازمند تعمیر هستند نمی باشد. مدیریت تعمیر و نگهداری مدرن یعنی حفظ تجهیزات در بالاترین حد تواناییشان و گرفتن خروجی از آنها در بلندترین بازه و با کمترین هزینه ممکن. فعالیت های مربوط به تعمیر و نگهداری را می توان در دو گروه برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده طبقه بندی کرد که اولی مربوط به نگهداری های مداوم و دائم و دومی مربوط به خرابی ها و اتفاقات پیش بینی نشده است. تعیین و مدیریت بودجه شناور و بودجه نگهداری ساختمان از جمله وظایف مهم مدیر تعمیر و نگهداری می باشد.

دسته سوم یعنی مدیریت خدمات پذیرایی امروزه جزئی از خدمات لوکس در مجموعه ها محسوب می شود.
مدیریت خدمات پذیرایی موضوعی است که نقش آن در یک بنای بلند باید از مراحل اولیه طراحی و ساخت در نظر گرفته شود. برخی از موضوعات زیرمجموعه این بخش شامل این موارد است:
- نظافت؛ شامل استقرار خشکشویی در بنا و بخش نظافت روزانه واحدها
- سرو غذا و نوشیدنی در واحدها
- ارائه خدمات حمل و نقل و گردشگری
- مجموعه استخر و سونا
- مجموعه ماساژ و اسپا
- باشگاه های بدنسازی
- سالن همایش
- مدیریت مراسم ها و ...

هر سه دسته زیرمجموعه خدمات امکانات، از لحاظ تصویر ذهنی نیز تأثیر بسزایی در ایجاد نقش مثبت در راستای برندینگ ساختمان دارند و بسیار می توانند روی قیمت گذاری پریمیوم واحدها تأثیرگذار باشند.

 

مدیریت مشاعات Strata management

مدیریت مشاعات

 

گاهی اوقات این اصطلاح با نام body corporate management یا مدیریت شرکت سهامی نیز شناخته می شود و اصطلاحی تخصصی در حوزه مدیریت اموال است که شامل اداره روزانه و مدیریت اموالی است که به صورت مشترک در مالکیت چند نفر است و شامل واحدهای چندگانه، نواحی و امکانات مشترک است. این اصطلاح از مفهومی استرالیایی راجع به قانون املاک استخراج شده است به نام strata title که در مورد مدیریت مالکیت های مشترک در ساختمان های آپارتمانی و چندطبقه به کار برده می شود. در بازار رو به رشد دبی و ابوظبی از همین قانون تبعیت شده و همچنین یکی از سریعترین اشکال رو به رشد تملک خانه در امارات متحده امریکا محسوب می شود. چنین مدیریتی در صورتی موفق خواهد بود که ساختارهای قانونی برای مالکیت های مشترک و چندکاربره فراهم باشد. قانون تملک آپارتمان ها در ایران در حال حاضر مرتبط ترین قانون با مدیریت مشاعات محسوب می شود که در سال 1343 تصویب شده است و بنابراین لزوم به روز شدن این قانون و پشتیبانی اجرایی مناسب و کارآمد در بحث مدیریت مشاعات ضروری به نظر می رسد.
بسیاری از ساختارهای قانونی از مشاعات با عنوان اموال مشترک نام می برند. مالکان در این نوع از مالکیت به طور خودکار عضوی از انجمن یا گروه مالکان می شوند. این انجمن باید مسئولیت هرگونه مدیریت یا نگهداری از اموال مشترک همچون راهروها، لابی ها و یا زیرساخت های تفریحی همچون استخرهای شنا و سالن های بدنسازی را به عهده بگیرند. همچنین این انجمن مسئول اداره امور مالی مربوط به ملک نیز هستند. در اینجا نقش مدیریت مشاعات این است که با این انجمن مالکان کار کرده و تشکیل کمیته اجرایی دهند تا بتوانند با بازده بالاتری اموال مشترک را مدیریت، کنترل، نگهداری و اداره کنند.

 

از دیگر وظایف در این حیطه شامل موارد ذیل است:
- حسابداری عمومی
- جمع آوری شارژ ساختمان و امور مربوط به حسابداری؛ گاهی در مورد ساختمان های بزرگ با شرایط خاص، این مبلغ در حسابی سپرده گذاری شده و برای ساختمان سودآوری به عمل می آورد. تمامی حسابرسی ها باید به اطلاع مالکین برسد.
- تهیه صورتحساب عوارض و هزینه خدمات
- تدارک برای قرارملاقات ها
- پیگیری امور با ذینفعان از اموال
- هماهنگی امور مربوط به نگهداری
- پیگیری امور مربوط به قوانین و مقررات
- صدور اعلامیه ها، سفارشات و گواهینامه ها
- وظایف عمومی منشی گری
- حفظ امنیت ملک؛ مدیر مشاعات مسئول حفظ امنیت ملک در برابر مواردی همچون سرقت، آتش سوزی، ورود بدون مجوز افراد غریبه و دیگر آسیب هایی که املاک را (چه ملک بدون سکنه و چه ملک با سکنه) تهدید می کند می باشد. او می تواند با تعریف راهکارهای موثر از این موارد جلوگیری کند.
- پیگیری امور مربوط به بیمه ساختمان
- نقش واسط میان مستأجران در حل اختلافات؛ مدیر مشاعات باید به امور قانونی مشاعات تسلط کامل داشته باشد تا بتواند به امور قانونی رسیدگی کرده و بهترین راه حل را ارائه کند. همچنین مدیر اموال مسئول رسیدگی به جلسات ماهانه یا سالانه مستأجران است تا از این طریق موضوعات مشترک را مطرح نماید.
- مسئول نگهداری و حفظ اموال متعلق به ساختمان Building asset management (مدیریت دارایی در مقیاسی دیگر)؛ که این سرفصل بیشتر در ساختمان های اداری، تجاری، تفریحی و خصوصا لوکس معنا پیدا می کند.


در میان موارد ذکر شده، امور مربوط به نگهداری بخش بسیار مهمی است که می توان آنرا در فصل مدیریت امکانات طبقه بندی کرد. در ساختمان های کوچکتر و با مسئولیت کمتر، مدیر مشاعات همان مدیر امکانات facility manager است. اما در بناهای بلندمرتبه و با تعداد مستأجر و یا مالک بالا، مدیریت امکانات زیرمجموعه ای از مدیریت مشاعات است که می تواند توسط یک گروه و یا گروه زیرمجموعه انجام و پیگیری شود.
شما می توانید تعاریف مربوط به مدیریت امکانات را در بخش واژگان وب سایت مطالعه کنید.