تصمیم گیری و اولویت بندی استراتژی ها QSPM-ACCEPT


تصمیم‌گیری و اولویت بندی استراتژی‌ها (روش QSPM وA.C.C.E.P.T)


براساس چارچوب تحلیلی تدوین استراتژی ها، مرحله سوم از این فرایند مرحله تصمیم گیری است.
انتخاب و اولویت بندی استراتژی ها در این مرحله بسیار حائز اهمیت است. زیرا تمام استراتژی هایی که به واسطه طی کردن دو مرحله ورود اطلاعات و مرحله تحلیل و مقایسه تدوین شده اند، نیازمند صرف منابع اند و محدودیت منابع یکی از عوامل تاثیرگذار در اجرای استراتژی هاست.
در واقع مهمترین کارکرد اولویت بندي استراتژي ها کمک به تصمیم گیری به تخصیص صحیح منابع و تعیین ترتیب زمانی پیاده سازی استراتژی ها است.

در این مرحله توجه و درنظر داشتن خطاهاي ادراکی بسیار مهم است.
• خطاي هاله اي: یک خصوصیت، سایر خصوصیت‌ها را تحت‌الشعاع قرار دهد و به علت وجود یک نکته منفی یا مثبت سایر وجوه نادیده گرفته شود.
• خطاي کلیشه‌اي: دسته‌بندي افراد بر اساس یک یا دو صفت خاص (سیاه و سفید دیدن)
• خطاي دفاع ادراکی: نادیده انگاشتن برخی محرك‌ها و ادراک‌هاي گیج‌کننده یا غیرقابل تصور (رد یا نادیده انگاشتن تهدیدات بین‌المللی)
• خطاي ادراك انتخابی: تصور راجع به افراد یا وقایع طبق تجربیات گذشته و مطلوبیت‌هاي فردي
• خطاي اثر اولین برخوردها: پیش‌بینی رفتار افراد و وقایع بر اساس اولین برخورد با آنها (تصور اولیه مصاحبه‌کننده از برخورد دقایق نخست فرد مصاحبه‌شونده با وي)

روش هاي انتخاب و اولویت بندي استراتژي ها براساس نوع معیار به دو دسته تقسیم می‌شوند:
1- روش هاي مبتنی بر معیارهاي غیرجبرانی شامل:
• روش حداقل قابل قبول خاص
• روش حداقل قابل قبول جامع

2- روش هاي مبتنی بر معیارهاي جبرانی
• روش QSPM
• روش A.C.C.E.P.T

در روش های مبتنی بر معیارهای جبرانی کمبود یا نواقص یک شاخص توسط قوت شاخص یا شاخص هاي دیگر قابل جبران است. اما در روش هاي غیرجبرانی ارزیابی گزینه ها بر اساس یک معیار به صورت برشی و قاطع صورت می گیرد.

 

روش هاي مبتنی بر معیارهاي غیرجبرانی

در این تکنیک ها تلاش می شود با پایین‌ترین سطح مدلسازي فرآیند تصمیم‌گیري اجرا شود. مهمترین تکنیک هاي غیرجبرانی عبارتند از:
روش حداقل قابل قبول جامع: در این روش براي هر یک از معیارها، استانداردي (حداقل قابل قبولی) تعیین می‌شود که آنها را سطح استاندارد می‌نامیم. استراتژی مقبول استراتژی است که در تمام اهداف، از سطح استاندارد عدول نکند.

روش حداقل قابل قبول خاص: در این روش براي هر یک از معیارها، استانداردي (حداقل قابل قبولی) تعیین می شود. استراتژی مقبول استراتژی است که در حداقل یکی از اهداف از سطح استاندارد عدول نکند.


روش هاي مبتنی بر معیارهاي جبرانی

ماتریس کمی برنامه ریزي استراتژیک (QSPM)

ماتریس کمی برنامه ریزي استراتژیک (Matrix Planning Strategic Quantitative) یکی از تکنیک ها و ابزارهاي بسیار شایع در ارزیابی گزینه‌هاي استراتژیک و مشخص نمودن جذابیت نسبی استراتژی‌ها است که در مرحله تصمیم گیري مورد استفاده قرار می گیرد.
QSPM از اطلاعات مرحله اول (ورود اطلاعات) و مرحله دوم (تحلیل و مقایسه) براي ارزیابی امکان‌پذیري و پایداري راهکارهاي پیشنهادي در مواجهه با شرایط محیطی و وضع موجود سازمانی استفاده مینماید. در واقع این ماتریس کمک میکند استراتژی‌هایی اولویت بالاتری بگیرند که با اجرای آن استراتژی از نقاط قوت و فرصت هایی بیشتری استفاده شود همچنین نقاط ضعف و تهدیدهای بیشتری پوشش داده شده و تحت کنترل قرارگیرند. در صورتی که در این ارزیابی یک استراتژي توان مواجهه با شرایط درون و برون سازمانی را نداشته باشد، باید از فهرست استراتژي هاي قابل اولویت‌بندي خارج شود. بدیهی است این ابزار نیز همانند بسیاري از ابزارهاي دیگر، براي استفاده بهینه نیازمند قضاوت مناسب و جامع نگرانه می باشد. در واقع تمام آنچه این ابزارها بطور بالقوه می توانند عرضه کنند براي بالفعل شدن نیازمند دانش و بینش کامل افرادي دارند که امتیازدهی را به عهده می گیرند.


در زیر به طور خلاصه گام هاي انجام این روش توضیح داده شده است.
گام اول: فرصت‌ها و تهدیدات خارجی و قوت‌ها و ضعف‌هاي داخلی شرکت را در ستون راست QSPM فهرست می نماییم. این اطلاعات باید مستقیماً از ماتریسهاي EFE و IFE یا SWOT حاصل شوند. حداقل 10 عامل بحرانی موفقیت خارجی و 10 عامل بحرانی موفقیت داخلی باید در ماتریس QSPM ارائه می‌شود.

گام دوم: براي هر عامل بحرانی موفقیت امتیازي در نظر گرفته می شود. این امتیازات با توجه به ماتریس‌هاي IFE و EFE می باشد و در ستون دوم در برابر عوامل بحرانی موفقیت قرار داده می‌شوند.

گام سوم: با در نظر گرفتن مرحله دوم چارچوب تدوین استراتژی، یعنی مرحله مقایسه و تحلیل، استراتژی‌هاي شدنی و قابل اجرا درنظر گرفته می‌شوند و آنها در ردیف بالاي ماتریس QSPM قرار می گیرند. در صورت امکان استراتژی‌هاي یک شکل را در یک دسته قرار می دهیم.

گام چهارم: امتیازهاي جذابیت (Score Attractiveness) را تعیین می نماییم و آنها را به صورت مقادیر عددي که نشان دهنده جذابیت نسبی هر استراتژي می باشند، تعریف می کنیم.

امتیاز جذابیت، با در نظر گرفتن هم زمان عوامل بحرانی موفقیت و طرح سوال زیر حاصل می شود:
«آیا این عامل در انتخاب استراتژي مذکور اثر می گذارد؟»

درصورتی که پاسخ به این سوال مثبت باشد، آنگاه آن استراتژي با این عامل کلیدي مقایسه می‌شود. امتیازهاي جذابیت باید بصورت خاص و با توجه به جذابیت نسبی هر استراتژي به استراتژي دیگر داده شود.

امتیازهاي جذابیت به شکل زیر می باشد:
جذاب نمی باشد. امتیاز 1
تا حدودي جذاب است. امتیاز 2
در حد قابل قبول جذاب است. امتیاز 3
بسیار زیاد جذاب است. امتیاز 4

در صورتی که پاسخ به سوال قبل منفی باشد ، نشان می دهد که عامل بحرانی موفقیت بر استراتژي اثر ندارد، لذا امتیازي براي آن استراتژي و یا آن دسته از استراتژی ها منظور نمی شود.

گام پنجم: جمع امتیازهاي جذابیت ها را محاسبه می کنیم. این کار با ضرب امتیاز هر عامل در امتیاز جذابیت در هر ردیف حاصل می شود و نشان دهنده جذابیت نسبی آن استراتژي می باشد. امتیاز بالاتر به معناي جذابیت بیشتر آن استراتژي است.

جدول امتیازدهی این ماتریس به صورت زیر می باشد:

گروه‌ها ضرورت اهمیت استراتژی 1 استراتژی 2 استراتژی 3 ....
جذابیت نمره نهایی جذابیت نمره نهایی جذابیت نمره نهایی جذابیت نمره نهایی


محدودیت هاي استفاده از ماتریس QSPM

• این ماتریس همیشه نیازمند یک قضاوت همراه با بصیرت می باشد و فرض بر این است که مدیران در این خصوص آگاهی لازم را دارا هستند. میزان و امتیاز جذابیت هر چند بر مبناي اطلاعات هدف قرار داده شده است، لیکن باز هم نیازمند تصمیم همراه با قضاوت است. بحث و مذاکره جمعی مدیران – کارکنان و استراتژیست‌ها در حین فرموله کردن استراتژي به همراه تشکیل ماتریس QSPM سبب توسعه و پیشرفت تصمیم هاي استراتژیک می‌شود.
• استراتژی‌هاي حاصل از QSPM چون بر مبناي اطلاعات مرحله اول و دوم شکل گرفته است، کیفیت نتایج آن منوط به کیفیت مراحل مذکور می باشد.

 
روش A.C.C.E.P.T

این روش برخلاف روش QSPM که با درنظر گرفتن نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدها، اولویت بندی استراتژی‌ها صورت میگرفت، بدون درنظر گرفتن شرایط محیطی و وضع موجود سازمانی و از دید بیرونی با درنظر گرفتن پارامترهایی همچون هزینه، زمان، مقبولیت، اثربخشی و ... به اولویت بندی استراتژی‌ها کمک می کند.

 

با در نظر گرفتن مرحله دوم چارچوب تدوین استراتژی، یعنی مرحله مقایسه و تحلیل، استراتژی‌هاي شدنی و قابل اجرا درنظر گرفته می‌شوند و آنها در ردیف مربوط به استراتژی‌‌ها قرار داده می‌شوند. سپس هریک از استراتژی‌ها برای هریک از پارامترها با توجه به مطلوبیت آن پارامتر در آن استراتژی امتیازی از 1تا 3 به خود می گیرند.

زیاد= امتیاز 3

متوسط= امتیاز 2

کم= امتیاز 1

 

بررسی شرایط محیطی و وضع موجود سازمان به تنهایی برای مشخص نمودن جذابیت نسبی استراتژی‌ها کافی نیست. سازمان ها ملاحظات و محدودیت های زمانی، مالی، اجرائی و پارامترهای مدنظردیگری را در تصمیم گیری های خود لجاظ مینمایند. که این ملاحظات در ماتریس  QSPMبررسی نمیگردد. چه بسا استراتژی ای از دیدگاه QSPM ایده آل باشد  و قابلیت استفاده مناسبی از فرصت های پیشرو سازمان را فراهم نماید اما هزینه ها و زمان بری آن خارج از ملاحظات سازمان باشد. لذا روش A.C.C.E.P.T  به عنوان مکمل QSPM پیشنهاد میگردد.

از آنجا که ماتریس QSPM شرایط محیطی و وضع موجود سازمان همچون نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدید‌ها را درنظر میگیرد و روش A.C.C.E.P.T امکان پذیری و عواملی همچون هزینه و زمان و .. را با هدف ماکزیمم سازی همخوانی استراتژی ها با ملاحظات سازمان لحاظ مینماید. پیشنهاد می گردد تصمیم‌گیری جهت اولویت‌بندی استراتژی‌ها، براساس مشاهدات حاصل از خروجی هردو روش درکنار هم صورت پذیرد.

 

 بیشتر بخوانید:

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی IFE، EFE

ماتریس رقابت CPM

تحلیل SWOT

تحلیل PESTEL

ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک SPACE

ماتریس گروه مشاوران بوستون

تحلیل عوامل داخلی و خارجی

 ماتریس استراتژی های اصلی

مدل جنرال الکتریک GE 

 

ماتریس استراتژی های اصلی GSM

ماتریس استراتژی اصلی GSM) Grand Strategy Matrix)


یکی دیگر از ابزارهای پرکاربرد در تدوین استراتژي، ماتریس استراتژی اصلی(GSM) است. در این ماتریس جایگاه سازمان بر پایه دو معیار " موضع رقابتی" و "رشد بازار" تعیین می‌گردد و در یکی از خانه های متعلق به ماتریس استراتژي اصلی قرار می گیرد.
براي هریک از خانه هاي این ماتریس، استراتژي هایی مناسب و قابل اجرا براي سازمان به ترتیب اولویت فهرست می‌شوند. این ماتریس کاربرد نسبتا مشابهی با SWOT و ماتریس گروه مشاوران بوستون دارد.


استراتژی تهاجمی: شرکت هایی که بر حسب شرایط رقابتی و بازار در خانه اول قرار دارند، در شرایط استراتژیک عالی هستند. در این حالت استراتژي هاي تمرکز از جمله توسعه بازار، رسوخ در بازار و توسعه محصول، استراتژي هاي مناسب شرکت به شمار می آیند.

استراتژی محافظه‌کارانه: خانه دوم این ماتریس شرایطی است که حرکت هاي تهاجمی براي بقاء در بازار رو به رشد، ضروري است. لیکن تا بهبود قابلیت‌هاي رقابت‌پذیري شرکت باید با تامل و احتیاط حرکت کند. استفاده از استراتژي هاي واگذاري و انحلال براي تفکیک فعالیت هاي ضعیف شرکت و صرف نقدینگی حاصل براي تقویت محصولات و فعالیت هاي رقابتی تلفیق استراتژیکی مناسبی براي این شرایط به شمار می آید.

استراتژی تدافعی: خانه سوم سخت ترین شرایط کاري را نشان می دهد، شرایطی که در آن رشد کسب وکار کم است و شرکت نیز فاقد قدرت رقابت است. در چنین حالتی استراتژي هاي تدافعی از جمله واگذاري و انحلال توصیه می شود.

استراتژی رقابتی: خانه چهارم این ماتریس جایگاه شرکت‌هایی است که علی رغم قابلیت و رقابت پذیري، در کسب و کاري ضعیف قرار گرفته اند. در چنین شرایطی استراتژي هاي تنوع گرایی و مشارکت با هدف توسعه یا تغییر فضاي فرصت می تواند اثر بخش باشد و توانمندي هاي شرکت را در فضاي مساعد‌تري فعال سازد .

 


در ادامه توضیحات مربوط به استراتژی‌های مطرح شده در تصویر ارائه شده است:

توسعه بازار: شرکت هایی که در بازار هدفی فعالیت می‌کرده‌اند و اکنون به دلایل مختلف مانند رکود بازار می‌خواهند مشتریان خود را افزایش دهند و حجم فروش بالایی در بازار هدف جدیدی ایجاد کنند.
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• دستیابی به کانال های جدید توزیع با کیفیت، هزینه و قابلیت اطمینان مطلوب
• وقتی محصول با استقبال شدید بازار مواجه می‌شود.
• کشف بازارهای بکر و یا اشباع نشده جدید.
• شرکت دارای منابع انسانی و مالی اضافه برای توسعه عملیات باشد.
• ظرفیت تولید مازاد بر مصرف بازار فعلی
• کسب و کار شرکت در حال گسترش سریع جهانی باشد.

 

نفوذ در بازار: در استراتژی نفوذ در بازار که به آن استراتژی رسوخ در بازار هم گفته می‌شود، یک سازمان با اتکا به محصولات موجود در بازار فعلی سعی در به‌دست‌آوردن سهم بیشتری از بازار(Market Share) دارد. با توجه به اینکه استراتژی نفوذ در بازار از امکانات و توانایی های مدیریتی و منابع در حال حاضر موجود سازمان استفاده میکند، این استراتژی با کمترین خطر و ریسک شناخته می‌شود.
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• بازار فعلی اشباع شده نباشد.
• میزان استفاده مشتریان فعلی قابل افزایش باشد.
• سهم بازار رقبا قابل به دست آوردن باشد.
• افزایش مقیاس تولید، مزیت رقابتی عمده‌ای باشد.

 

توسعه محصول: در استراتژی توسعه محصول یا (Product Development)با شناخت نیازهای مشتری گاهی محصولات جدیدی خلق میشود و گاهی تنها با چند تغییر کوچک در محصولات قبلی به بهترین شکل نیازهای مشتری پوشش داده میشود. این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• محصول اصلی شرکت در مرحله بلوغ از چرخه عمر باشد.
• تحول تکنولوژی در کسب و کار مربوطه زیاد باشد.
• شرکت های رقیب محصولات بهتری با قیمت مشابه ارائه داده باشند.
• کسب و کار در یک صنعت با رشد سریع باشد.
• قابلیت تحقیق و توسعه شرکت بالا باشد.

 

استراتژی یکپارچگی عمودی به پایین(Backward Integration): شرکتی که استراتژی یکپارچگی عمودی به پایین را انتخاب می کند و به کار می بندد، سعی می‌کند، شرکت یا شرکت های تأمین کننده مواد اولیه یا خدمات اولیه مورد نیاز خود را خریداری کرده و تحت مالکیت خود در آورد.
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• تأمین‌کنندگان غیر قابل تکیه، پرهزینه و یا در تامین خواسته‌های سازمان ناتوان باشند.
• تعداد تأمین‌کنندگان کم و شرکت های درخواست‌کننده زیاد باشد.
• رشد بسیار بالا در بازار
• سازمان دارای منابع انسانی و سرمایه لازم برای اداره یک کسب و کار جدید باشد.
• وقتی ثبات قیمت اهمیت زیادی داشته باشد.
• کار تولید قطعات حاشیه سود بالایی داشته باشد.

 

استراتژی یکپارچگی عمودی به بالا Forward Integration)): معنا و مفهوم استراتژی یکپارچگی عمودی به بالا، این است که شرکت با خریدن و به تملک خود درآوردن شرکت های بازاریابی، توزیع ،پخش و فروش، می کوشد بر مراحل پس از تولید محصول که تحت عنوان کلی توزیع و فروش، نامیده می شوند، تسلط پیدا کرده و کنترل خود را بر این قسمت افزایش دهد.
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• توزیع‌کنندگان کیفی غیر قابل دسترس باشند.
• توزیع‌کنندگان غیر قابل تکیه، پر هزینه و یا در تامین نیازهای سازمان ناتوان باشند.
• وقتی رشد چشمگیری برای بازار پیش‌بینی می‌شود.
• وقتی ثبات کار بسیار اهمیت داشته باشد.
• کار توزیع حاشیه سود بالایی دارا باشد.

 

استراتژی یکپارچگی افقی(Horizontal Integration): در استراتژی یکپارچگی افقی شرکتها تلاش دارند تا با خریدن شرکتهای رقیب و یا ترکیب و ادغام شدن با یکدیگر بر میزان کنترل خود در بازار بیفزایند و سهم بازار خود را افزایش دهند.
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• شرکت بدون مواجهه با محدودیت های قانونی به دنبال نوعی انحصار در بازار باشد.
• رقابت در یک بازار رو به رشد
• جایی که تولید انبوه، مزیت رقابتی ایجاد نماید.
• شرکت مورد نظر به علت سوء مدیریت و یا محدودیت منابع وضعیت خوبی نداشته باشد.

 

واگذاری (Divestiture): به معنای فروش یک بخش و یا جزیی از شرکت
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• زمانیکه استراتژی کاهش شرکت به سودآوری مورد نظر نمی‌رسد.
• زمانیکه اداره یک بخش به منابع بیشتری از حد توانایی شرکت نیاز دارد.
• زمانیکه عملکرد ضعیف یک بخش، عملکرد کلی شرکت را تحت تاثیر قرار دهد.
• زمانیکه زمینه فعالیت یک بخش با سایر اجزای شرکت تناسب نداشته باشد.
• زمانیکه پول حاصل از واگذاری برای سایر اهداف شرکت مورد نیاز باشد.

 

انحلال (Liquidation): فروش تمامی دارایی شرکت به منظور کسب ارزش ملموس آن ها
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• وقتی استراتژی کاهش و واگذاری به نتایج مورد نظر نرسیده باشد.
• وقتی شرکت به ورشکستگی رسیده باشد، انحلال نیز یک راهکار است.
• وقتی با فروش دارایی شرکت، زیان سهامداران به حد قابل قبولی برسد.


تنوع گرایی همگون (Diversification Concentric): ارائه محصول جدید ولی مرتبط با محصولات قبلی
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• بازار فعلی شرکت بدون رشد و یا با رشد خیلی کم باشد.
• محصولات مرتبط جدید، فروش محصولات فعلی را افزایش دهد.
• محصول مرتبط جدید با قیمت قابل رقابتی قابل عرضه باشد.
• محصول فعلی در ناحیه سراشیبی چرخه عمر باشد.
• ظرفیت مدیریتی شرکت بالاتر از بازار فعلی باشد.

 

تنوع گرایی ناهمگون (Conglomerate Diversification): ارائه محصول جدید و غیر مرتبط با محصولات قبلی(ولی مرتبط با مشتریان فعلی):
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• کاهش مستمر فروش وسود بر روی رنج محصولات فعلی
• پتانسیل مالی و مدیریتی سازمان برای ورود به کسب وکار جدید
• هم‌افزایی مالی بین کسب و کار فعلی و کسب و کار جدید
• اشباع بازار محصولات فعلی

 

تنوع گرایی افقی (Horizontal Diversification): ارائه محصول جدید و غیر مرتبط به مشتریان فعلی شرکت
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• درآمد حاصل از کسب و کار فعلی با افزودن یک محصول غیرمرتبط تقویت شود.
• کسب وکار فعلی کم سود, کم رشد و به شدت رقابتی باشد.
• شبکه توزیع فعلی برای محصول جدید و غیرمرتبط قابل استفاده باشد.
• محصول جدید مکمل فصلی(دوره‌ای) محصول فعلی باشد.

 

کاهش (Retrenchment): تجدید ساختار در فعالیت‌ها و هزینه‌ها به منظور جلوگیری از کاهش فروش و سود.
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• شرکت در عین دارا بودن شایستگی کسب و کار طی چندین سال به اهداف خود نرسیده است.
• شرکت مورد فروش در یک کسب و کار ضعیف باشد.
• شرکت مورد فروش دارای بهره‌وری پایین، سودآوری کم و فرهنگ کار ضعیف باشد.
• استراتژی شرکت با شکست مواجه شده باشد.
• شرکت برای آماده سازی یک بازار رو به رشد جدید نیازمند ساختار فعالیتی جدید باشد.


مشارکت (Joint Venture): تشکیل یک سازمان جدید با حمایت و همکاری دو یا چند شرکت:
این استراتژی در شرایط زیر ثمربخش است:
• ترکیب هم‌افزایی بین شرکت های سهامی عام و سهامی خاص
• ترکیب هم‌افزایی شرکت های بین‌المللی و شرکت های محلی
• یکپارچه‌سازی شایستگی های مکمل دو شرکت
• روی هم گذاشتن منابع و تسهیم ریسک در پروژه‌های بسیار بزرگ و سودآور
• رقابت چند شرکت کوچک با یک رقیب بزرگ
• برای ارائه سریع یک تکنولوژی جدید به بازار

 

 

بیشتر بخوانید:

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی IFE، EFE

ماتریس رقابت CPM

تحلیل SWOT

تحلیل PESTEL

ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک SPACE

ماتریس گروه مشاوران بوستون

تحلیل عوامل داخلی و خارجی

تصمیم گیری و اولویت بندی استراتژی ها QSPM, ACCEPT

مدل جنرال الکتریک GE 

 

 

تحلیل عوامل داخلی و خارجی IEFE

تحلیل IEFE و تعیین استراتژی‌های کلان سازمان


به منظور تحلیل IEFE ابتدا درصد عوامل کلیدی داخلی و درصد عوامل خارجی را محاسبه کرده سپس ماتریس موقعیت سازمان را تشکیل می دهیم. بسته به اینکه وضعیت سازمان با کدامیک از خانه های ماتریس منطبق است، استراتژی کلان خاصی برای آن تجویز می‌شود و کلیه استراتژی‌های اصلی سازمان، حول این استراتژی استوار می‌گردند.


گام اول: محاسبه درصد عوامل کلیدی داخلی:

پارامترهای استفاده شده در این فرمول به شرح زیر می‌باشند:
IF% : درصد عوامل کلیدی داخلی
S : مجموع امتیاز وزن‌دار نقاط قوت
W: مجموع امتیاز وزن‌دار نقاط ضعف


گام دوم: محاسبه درصد عوامل کلیدی خارجی:

 


پارامترهای استفاده شده در این فرمول به شرح زیر می‌باشند:
EF% : درصد عوامل کلیدی خارجی
O : مجموع امتیاز وزن‌دار فرصت‌ها
T : مجموع امتیاز وزن‌دار تهدیدات

 

با توجه به انطباق وضعیت سازمان با هریک از خانه‌های ماتریس فوق، استراتژی‌های کلان زیر تجویز می‌شود:
موقعیت (1): استراتژی توسعه طبیعی
شامل توسعه محصولات، خدمات و بازار هدف در فرصت‌ها

موقعیت (2و 4): استراتژی توسعه انتخابی
شامل انتخاب جذاب‌ترین فرصت توسعه از میان فرصت‌های توسعه بالقوه

موقعیت (3و 5 و7): استراتژی حفظ و مراقبت رقبا
تلاش برای حفظ وضعیت موجود(سهم بازار)

موقعیت (6و 8و 9): استراتژی کاهش
خروجی تدریجی از صنعت و یا تغییر حوزه فعالیت

 

بیشتر بخوانید:

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی IFE، EFE

ماتریس رقابت CPM

تحلیل SWOT

تحلیل PESTEL

ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک SPACE

ماتریس گروه مشاوران بوستون

 ماتریس استراتژی های اصلی

تصمیم گیری و اولویت بندی استراتژی ها QSPM, ACCEPT

مدل جنرال الکتریک GE 

 

 

 

 

 

 

ماتریس گروه مشاوران بوستون BCG

ماتریس گروه مشاوران بوستون (BCG)

ماتریس BCG یا «BCG matrix» در دهه‌ی ۱۹۷۰ توسط بروس دی هندرسون (Bruce D. Henderson) و برای گروه مشاوره‌ی بوستون ایجاد شد. گروه مشاوران بوستون، روش جديدي را براي بررسي فعالیت‌های برنامه‌ریزی استراتژيك پيشنهاد دادند. این ماتریس ابزاری است برای مدیریت ترکیب محصولات شرکت و نحوه تخصیص سرمایه و میزان تمرکز بر آنها. ماتریس بوستون محصولات یک سازمان را، با توجه به سهم بازار آن محصول و پیش بینی رشد بازار مورد ارزیابی قرار می دهد. بر اساس این تکنیک می توانیم دید روشنی از نیازهای مالی محصولات در طول عمرشان و نیز توانایی آنها در ایجاد نقدینگی در سازمان، بدست آوریم.
يكي از مهم‌ترین مشخصه هاي این ماتريس ساده بودن آن می باشد. به اين صورت كه اين ماتريس سعي می‌کند پيچيدگي هاي پورتفوليوي يك شركت را در قالب يك نمايش گرافيكي ارائه دهد تا درك آن براي مخاطب ساده تر شود. در واقع این نمودار، یک ابزار برنامه‌ریزی گرافیکی است. در این نمودار یا جدول، محصولات و خدمات شرکت را قرار می‌دهیم و از این طریق بهتر می‌توانیم درمورد مسائل مهم تجاری تصمیم گیری کنیم. برای نمونه می‌توانیم درمورد این مسئله تصمیم‌گیری کنیم که آیا باید واحد تجاری خاصی را حفظ کنیم، بفروشیم یا سرمایه‌گذاری بیشتری در آن انجام دهیم. در محور y این نمودار، نرخ رشد بازار و در محور x آن نیز سهم بازار را نشان می‌دهیم.

سهم بازار و رشد بازار

سهم بازار درصدی از کل بازار است که محصول یا کسب‌وکار در اختیار دارد و بر اساس مؤلفه‌های درآمد اندازه‌گیری می‌شود.

نحوه محاسبه سهم بازار

1. تعیین بازه زمانی: برای انجام محاسبات دقیق و منطقی باید دوره زمانی میزان فروش ها را تعیین کرد. این دوره می تواند سه ماهه، یک ساله و یا چند ساله باشد.
2. محاسبه درآمد شرکت: معتبر ترین منبع استخراج آمار و ارقام درآمدی شرکت ها، گزارشات مالی سالانه آن ها می باشد. این گزارش ها شامل میزان فروش شرکت، فروش برخی محصولات خاص، ارائه خدمات به همراه گزارشات مالی می باشد.
3. تعیین میزان فروش کل در بازار: میزان فروش کل بازار می تواند از آمارهای ثبت شده در سازمان های معتبر تجارت و صنعت و یا به صورت گزارش های عمومی بدست آید.
محاسبه سهم بازار یک شرکت برابر است با حاصل تقسیم میزان فروش شرکت مورد نظر به فروش کل بازار نتیجه‌ی به دست آمده در این بخش در محور x ماتریس بوستون وارد می‌شود.
رشد بازار جذابیت یک بازار را اندازه‌گیری می‌کند. بازار‌هایی که رشد بالایی دارند، یعنی جایی که کل بازار در حال توسعه است، به شدت جذاب هستند. کسب و کارها فرصت‌های زیادی دارند که سود خود را در این بازارها افزایش بدهند، حتی اگر سهم بازارشان ثابت بماند.
در نقطه‌ی مقابل، بازارهایی که رشد کمی دارند؛ کمتر جذاب هستند. رقابت در این بازارها بی‌فایده است و برای حفظ سهم بازار مدام باید از تخفیف‌ و سایر مشوق‌های فروش استفاده نمود.
برای یافتن نرخ رشد در صنعت موردنظر می‌توان از گزارش‌های موجود در مورد آن صنعت استفاده کرد. اگر این کار امکان‌پذیر نیست، می‌توان نرخ رشد بازار را با توجه‌ به میانگین رشد درآمد شرکت‌های پیشرو در آن صنعت برآورد کرد. عدد به‌دست‌آمده در این بخش درصدی است که در محور y ماتریس بوستون وارد می‌شود.

بر اساس دو عامل سهم بازار و نرخ رشد، با تقسيم بندي كه بوسيله اين ماتريس انجام مي شود، چهار نوع واحد كسب و كار استراتژيك شناسايي مي شود و برنامه های لازم برای محصولی که در هر یک از این موقعیت ها قرار دارد، مشخص شده است.
این بخش‌ها شامل گاو شیرده، سگ، ستاره و علامت سوال است. هر خط تولید موجود در هر واحد تجاری و یا هر خدمت موردنظر، بر اساس سهم نسبی بازار و نرخ رشد خود در بازار در نمودار نمایش‌ داده می‌شود و در یکی از این بخش‌ها قرار می‌گیرد.

 

واحد علامت سوال (رشد سریع بازار و سهم بازار کم):

واحدهای تجاری هستند که سهم کمتری در بازاری با رشد بالا دارند. معمولاً بیشتر کسب‌و‌کارها کار خود را از این مرحله شروع می‌کنند و در این شرایط، واحد تجاری از پتانسیل افزایش سهم بازار خود برخوردار است و می‌تواند به واحد ستاره تبدیل شود یا در صورت کاهش رشد خود بازار، سهم بیشتری در بازار را از دست‌ بدهد و به واحد سگ تبدیل شود. واحد های این بخش، اغلب واحدهای جوانی هستند که شرکت براي حفظ سهم بازار خود و برای بالا بردن سهم بازار آن‌ها نسبت به رقبا باید سرمایه‌گذاری زیادی انجام دهد لذا اين واحدها به مقدار زيادي پول نقد نياز دارند. مديريت بايد تلاش زيادي نمايد تا اين واحدها را به گونه اي در آورد كه بسوي گروه ستاره ها حركت نمايند، زيرا در غير اينصورت محكوم به فنا خواهند بود.
از آن جهـت ايـن واحدها يا شركت ها را علامت سوال مي نامند كه شركت بايد در اين باره تصـميم بگيـرد كـه آيا از طريق اجراي استراتژي های تمرکز بر توسـعه محصـول یا توسعه بـازار بايد در صدد تقويت آنها برآيد يا اينكه تصميم به فروش آنها بگيرد.


گاو شیرده (رشد کند بازار و سهم بازار زیاد):

این برندها به‌دلیل پتانسیلی که برای تولید پول نقد دارند، مهم هستند. یعنی آنها سهم بازار بیشتری در صنعتی با رشدی آهسته دارند. از آنجا که رشد بازار کاهش یافته است این برندها به سرمایه گذاری بسیار کمی نیاز دارند و از آنجا که سهم بازار بالایی از این بازار ها متعلق به شرکت است، این واحد ها پول زیادی را وارد شرکت می‌کنند و شالوده شرکت هستند که نقدینگی را برای دیگر بخش ها فراهم می‌آورند و از درآمد بدست‌آمده در آنها می‌توان در برندهای ستاره یا علامت سوال استفاده کرد تا آن‌ها هم روزی تبدیل به گاو های شیرده شوند.
واحدهايي كه در گـروه گاوهاي شيرده قرار مي گيرند بايد به گونه اي اداره شوند كه بتوانند موضع قوي خـود را حفـظ كنند. براي گاوهاي شيرده قوي مي توان از استراتژي توسـعه محصـول استفاده كرد ولي اگر گاوهاي شيرده ضعيف شوند بايد در صدد كم كردن فعاليـت ، كاهش هزينه ها يا فروش آنها برآمد.


سگ (رشد کند بازار و سهم بازار کم):

این واحد ها، دارای سود کم یا ضررده هستند. مدیریت مؤسسه معمولاً مجبور است زمان زیادی را صرف این واحد ها کند. شرکت باید بکوشد تا این واحد ها را منحل کند یا تغییر دهد، مگر این که دلیل قانع کننده‌ای برای نگهداری آن‌ها داشته باشد. به‌طورکلی معمولاً این واحدها از لحاظ پتانسیل درآمدزایی برای شرکت ارزشی ندارند، ولی ممکن است مزایای دیگری داشته باشند، مانند ایجاد شغل یا انجام همکاری‌هایی که برای سایر واحدهای تجاری شرکت مفید است. گاهی این مزایا به اندازه‌ای مفید است که شرکت این واحدهای تجاری را باوجود جایگاه نه‌چندان جالبی که در بازار دارند، فعال نگاه دارد. به طور کلی وجود تعداد زیادی از واحد های سگ در پورتفوی یک شرکت می‌تواند خطرناک باشد. بـه سـبب ضـعف داخلي و خارجي كه اين واحدها دارند ، بايد انها را منحل نمود ، از حجم فعاليت آنها كاست يا بـا كاهش دادن هزينه ها بخش هايي از آنها را به فروش رساند.

ستاره (رشد سریع بازار و سهم بازار زیاد):

واحد ستاره، همان‌طور که از نام آن پیداست، واحد تجاری است که در صنایع دارای رشد سریع، سهم بزرگی در بازار دارد. این خطوط تولید، بازاری کاملاً واضح و جایگاهی بسیار مناسب دارند و نیازمند مقادیر زیادی از بودجه و سرمایه هستند تا بتوانند با رقبا رقابت کنند و نرخ رشد خود را حفظ نمایند.
ستاره ها میزان زیادی از نقدینگی را مصرف می‌کنند و معمولاً رهبر بازار هستند و به همین دلیل معمولاً فروش خوبی را برای شرکت در پی دارند؛ اما این بدان معنا نیست که جریان نقدینگی مثبت بسیار زیادی از این واحد به سوی شرکت در جریان است بلکه شرکت باید سرمایه‌گذاری زیادی برای مقابله با رقبا انجام دهد. این واحد ها در صورت موفقیت به گاوهای شیرده تبدیل شده و سودآور خواهند شد.
ولی پس از کاهش اجتناب‌ناپذیر میزان رشد در صنعت مربوط، شرکت‌ها به دنبال تبدیل واحدهای ستاره به واحدهای گاو شیرده هستند. اگر شرکت بتواند جایگاه خود را به‌عنوان شرکتی پیشتاز در بازار حفظ کنند، واحدهای ستاره به‌طور بالقوه به واحدهای گاو شیرده تبدیل می‌شوند، ولی اگر این اتفاق رخ ندهد، واحدهای ستاره به واحدهای سگ تبدیل خواهند شد.
شركت مادر بايد براي اين واحدها استراتژي هاي زير را مورد توجـه قرار دهد: رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و مشاركت

پورتفولیوی متعادل

بر اساس ماتریس گروه مشاوران بوستون، شرکتی با پورتفولیوی متعادل، در شرایطی ایده‌آل با استفاده از قابلیت‌ها و توانایی‌های خود از طریق سرمایه‌گذاری بر فرصت‌ها و پتانسیل‌ها امکان رشد دارد. پورتفولیوی متعادل شامل موارد زیر است:
• واحدهای ستاره برای تضمین موفقیت های آینده،
• واحدهای گاو شیرده برای وارد کردن بودجه برای رشد در آینده،
• واحدهای علامت سوال که می‌توان با مقداری توجه و سرمایه‌گذاری، آن‌ها را به واحدهای ستاره‌ی آینده تبدیل کرد.


برخی از محدودیت‌های این روش

ماتریس گروه مشاوران بوستون یکی از مهم‌ترین روش ها برای مشاهده پورتفوی یک شرکت است که می‌تواند در یک نگاه مفاهیم زیادی را به مدیریت و تصمیم گیران انتقال دهد و ابزار تصمیم‌گیری مؤثری برای آن‌ها باشد. البته محدودیت‌هایی نیز در استفاده از این ماتریس وجود دارد. این محدودیت‌ها شامل موارد زیر است:
• رشد بازار تنها یکی از شاخص‌های جذابیت صنعت است و سهم بازار هم تنها یکی از شاخص‌های مزیت رقابتی است و در این ماتریس از بسیاری از شاخص‌های دیگر که بر کسب و کار و جایگاه کسب و کار مؤثر هستند چشم پوشی شده است.
• در این مدل فرض شده است که واحدهای مختلف کاملاً مستقل از یکدیگر هستند، در حالی که در واقع یک واحد «سگ» می‌تواند به کسب و کارهای دیگر کمک کند تا به موفقیت بیشتری دست یابند (نقش سینرژی را نادیده گرفته است).
• گاهی ممکن است سگ‌ها جهت کسب مزیت رقابتی به سایر تجارت‌ها کمک کنند. گاهی اوقات آن‌ها حتی بیشتر از گاو شیرده می‌توانند درآمد کسب کنند.

 

بیشتر بخوانید:

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی IFE، EFE

ماتریس رقابت CPM

تحلیل SWOT

تحلیل PESTEL

ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک SPACE

تحلیل عوامل داخلی و خارجی

 ماتریس استراتژی های اصلی

تصمیم گیری و اولویت بندی استراتژی ها QSPM, ACCEPT

مدل جنرال الکتریک GE 

 

 

 

ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک SPACE

ماتریس ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک (تحلیلSPACE)


ماتریس ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک یا ماتریس تحلیل SPACE یک تکنیک ویژه جهت ارزیابی میزان دانش و ادراکات در یک برنامه استراتژیک خاص است. این تکنیک توسط افرادی چون آلن رو، ریچارد میسون، کری دیکل، ریچارد من و روبرت موکلر توسعه یافته است. چارچوب تحلیل ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک بسیار موثر است، اما ابزاری شناخته شده برای توسعه و بازبینی استراتژی شرکت ها نیست و از آن می توان در موارد زیر استفاده کرد.
• شروعی برای تمرین پیش بینی کردن در زمینه های کلی و کلیدی
• بعنوان یک بررسی در پایان فرآیند
• از آن می توان برای ارزیابی گزینه‌های استراتژیک فردی که به وسیله‌ ابزاری چون ماتریس رشد آنسوف بدست آمده است، استفاده کرد.

تحلیل SPACE یک ارزیابی سیستماتیک از منظر 4 بعد کلیدی است که بین عوامل درونی و بیرونی تعادل ایجاد می کند و تعیین کننده‌ زمینه کلی استراتژی است:

عوامل درونی:
• مزیت رقابتی
• نقاط قوت مالی

عوامل خارجی:
• جذابیت صنعت
• ثبات محیطی


با ترکیب عوامل در نظرگرفته شده در هر نمودار از شکل کلی ماتریس SPACE، چارچوب کلی آنچه که باید در برنامه استراتژیک انجام شود، به ما نشان داده می شود. ابعاد در یک جهت با هم هماهنگ می شوند که در ابتدا به نظر عجیب است، اما منطقی می باشد. زیرا دو دسته از عوامل بعنوان نقاط قوت در نظر گرفته می شوند (نقاط قوت مالی FC و نقاط قوت صنعت IS) و به عنوان عاملی مثبت ارزیابی می شوند.
درحالی که دو دسته دیگر (مزیت رقابتی CA و ثبات محیطیES) بصورت بالقوه ضعف در نظر گرفته می شوند و به عنوان عاملی منفی ارزیابی می شوند. منطقی است که نقاط قوت مالی برای جبران کردن عدم ثبات محیطی لازم است. بیشتر مشکلات در محیط آینده، استدلال شرایط آینده است و آنچه مهم تر است، داشتن نقاط قوت مالی می باشد. جذابیت صنعت و مزیت رقابتی بعنوان منابع بالقوه برای سودآوری بیشتر درنظر گرفته شده است که اگر هر دو متناسب با کسب و کار باشد، نتایج بسیار خوب است و اگر هر دو نامتناسب باشند، از اینرو کسب و کار دچار مشکل است.

 

تعیین امتیازات تحلیل SPACE

هر عامل در ماتریس ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک میتواند به سرعت مورد قضاوت قرار گیرد، اما مزیت آن در بررسی تمام جزئیات آن است. عوامل زیادی وجود دارد که میتوان مطرح کرد و هر صنعت زمینه‌های کلیدی خودش را دارد که باید در ارزیابی تفصیلی SPACE در نظر گرفته شود. عوامل معدودی مطرح شده است که به شما آنچه را که در یک تحلیل SPACE لازم است را در ذیل لیست کرده است.
عوامل تحلیل SPACE برای نقاط قوت مالی (FS)
• سود فروش
• بازگشت دارائی
• جریان نقدینگی
• کارائی
• شدت سرمایه در گردش

 

نقاط قوت مالی با نمره‌ 1 (کم) تا نمره‌ 6 (زیاد) تا در ماتریس تحلیل SPACE امتیاز داده می شوند و امتیاز زیاد، خوب است و امتیاز کم نشانده‌نده‍‌ی ضعف عوامل مالی است. بر طبق ماتریس ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک، عناوین ذیل را می توان برای تعیین نقاط قوت مالی مورد بررسی قرار داد:

 

عوامل تحلیل SPACE برای مزیت رقابتی
• سهم بازار
• کیفیت
• وفاداری مشتری
• سطوح هزینه
• دامنه محصول

 

مزیت رقابتی از 1 (عالی) تا 6 (ضعیف) امتیاز داده می شود. مطابق ماتریس ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک، عناوین ذیل را میتوان برای تعیین نقاط قوت مالی مورد بررسی قرار داد:

 

 

 

این بعد از تحلیل ماتریس SPACE نیاز به هماهنگی با بخش کسب و کار دارد، ماتریس مزیت رقابتی نشان می دهد که حتی سهم بازار لزوما می تواند بعلت مزیت در موقعیت های دیگر قوی نباشد. برای دستیابی بهتر مزیت رقابتی برای استفاده در ماتریس SPACE می توان از تکنیک های استراتژیکی مانند تحلیل زنجیره ارزش، نقشه‌های شاخص ارزش مشتری، عوامل کلیدی موفقیت کمک گرفت.

عوامل تحلیل SPACE برای جذابیت صنعت
• پتانسیل رشد
• مراحل چرخهی زندگی
• موانع ورود
• قدرت مشتری
• ذخایر

 

جذابیت صنعت از 6 (عالی) تا 1 (ضعیف) امتیاز داده می شود. بر طبق ماتریس ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک عناوین ذیل را میتوان برای تعیین نقاط قوت مالی مورد بررسی قرار داد:

 

 

می توان از مدل نیروهای پنجگانه پورتر برای درک شاخص‌های اضافی که برای موقعیتی ویژه مورد نیاز است، استفاده کرد.

عوامل تحلیل SPACE برای ثبات محیطی
• عدم اطمینان سیاسی
• نرخ بهره
• تکنولوژی
• دوره‌ی زمانی
• برآمدهای محیطی

ثبات محیطی از 1- (عالی) تا 6- (ضعیف) امتیاز داده میشود. بر طبق ماتریس ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک، عناوین ذیل را میتوان برای تعیین نقاط قوت مالی مورد بررسی قرار داد:

 


تفسیر نمودار ماتریس تحلیل

SPACE ماتریس ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک (ماتریس SPACE) راهنمائی مفید برای تصمیم گیری در مورد استراتژی هایی است که برای موقعیتهای متفاوت فراهم می شوند. ماتریس SPACE برای هر کسب و کار به بر اساس چهار بُعد مشخص می شود:
الف) جذابیت صنعت
ب) ثبات محیطی
ج) مزیت رقابتی
د) نقاط قوت مالی

استراتژی‌های حاصل بر اساس این ابعاد میتواند به صورت موارد ذیل باشد:
• استراتژی تهاجمی
• استراتژی تدافعی
• استراتژی محافظه‌کارانه
• استراتژی رقابتی

استراتژی تهاجمی:

 کسب و کار می تواند از استراتژی تهاجمی به عنوان ابزاری برای قدرت بخشیدن به فرصت های در دسترس پیروی کند. تحلیل SPACE به سازمان ها در موقعیت بالا اقدامات ذیل را سفارش می کند:
• ادامه دادن سرمایه گذاری در بخش نوآوری، جهت حمایت و ایجاد مزیت های رقابتی ای که وجود دارد.
• پوشش کلیه اقدامات رقبا در جهت توسعه ی مزیت های رقابتی. جلوگیری از ایجاد پیشنهادات ارزشی متمایز که ممکن است موجب به اثبات رساندن کشش بخشی از بازار شود.
• تصاحب سهم بازار بصورت تهاجمی بوسیله‌ی جهش رو به بالای قیمت های متعارف بازار در نقش های ارزش مشتریان.
• ایجاد ریسک برای رقبا در بازی ممکن است از طریق ایجاد نوآوری سریع در محصول، جدال هایی در بازاریابی یا کاهش سطوح قیمت ها انجام شود که رقبا را دچار مشکل می کند.
• رشد در بازار بواسطه ایجاد حق مالکیت
• دنبال کردن فرصت های موجود در بازار شامل ادغام عمودی رو به جلو و رو به عقب.
• حرکات به سمت بازارهای مرتبط که مکمل شرایط موجود است.

استراتژی حمله، تجارت را برای رقبا سخت میکند و حقیقتا موجب دشواری در امر بالا بردن منابع برای ایجاد رقابت میشود، مگر آنکه رقبا از منابع بیشماری برخوردار باشند.

استراتژی رقابتی:

رویکرد استراتژی رقابتی زمانی سفارش میشود که کسب و کار، امتیازهای خوبی در محورهای جذابیت بازار/ مزیت رقابتی (CA/IA) در ماتریس SPACE بدست آورده باشد؛ اما در محور نقاط قوت مالی/ ثبات محیطی (ES/FS) ناموفق بوده اند. زمانی امتیاز در محورهای CA/IA بالاست که:
صنعت مطرح شده جذاب و سازمان دارای مزایای رقابتی بیش از رقبایش باشد
صنعت مطرح شده جذاب و کسب و کار در زمینه ی مزیت رقابتی بی اثر باشد
صنعت قابل قبول باشد، ولی کسب و کار دارای مزیت رقابتی قوی باشد

زمانی امتیاز در محورهای ES/FS پایین است که:
محیط ناپایدار و شرکت از نظر مالی ضعیف باشد.
محیط مطرح شده ناپایدار و کسب و کار منابع مالی اندکی دارد.
کسب و کار از نظر مالی ضعیف اما ثبات محیطی قابل قبول باشد.

نکته استراتژیک ضروری، بدست آوردن نقاط قوت مالی برای جبران ناپایداری محیطی است؛ برای تقویت ترازنامه مالی و بدست آوردن سرمایه برای توسعه، می توان اقدامات زیر را مد نظر قرار داد:
بالا بردن ارزش سهام کلی شرکت یا حتی وامهای بلندمدت
• ادغام با شرکتهای با وجوه نقدی غنی که در جستجوی فرصتهایی برای توسعه هستند.
• پیوستگی ساختاری برای دستیابی به سود از طریق دارائی‌های ملموس و ناملموس همراه با عدم خسارت در هزینه سرمایه‌گذاری است.
• بهبود سودآوری که منجر به تقویت ترازنامه است، در صورتی که سود حاصله بوسیله‌ی صاحبان پس گرفته نشود .این کار برای ایجاد وجوه نقد و ارزش ویژه زمان خواهد برد.

برای بهبود سودآوری در کسب و کار و بدست آوردن مزیتهای رقابتی از طریق موقعیتهای ترکیب شده ی قوی در محورهای جذابیت صنعت/ مزیت رقابتی، شرکت میبایست اقدامات زیر را دنبال کند:
• کاهش هزینه‌های ثابت و متغیر مشروط به اینکه ضرری بر مزیت رقابتی وارد نکند. نوآوری در بهبود بهره‌وری
• تاکید بر مزایای رقابتی متمایز
• بسط در بازارها و محصولات جدید در جایی که کسب و کار نسبت به آن مطمئن است


استراتژی محافظه کارانه:

کسب و کار در یک موقعیت ضعیف در یک بازار بی‌تحرک محصور شده است، این موقعیت حالت سگ در ماتریس رشد (ماتریس گروه مشاوران بوستون) با سهم بازار کم و رشد بازار کم را شرح داده است. سازمان یک حق انتخاب دارد:
• بهبود بخشیدن موقعیت رقابتی حاضر از طریق توسعه‌ی مزایای رقابتی یا تمرکز بر ایجاد جذابیت بیشتر در موقعیت‌های مناسب در سرتاسر بازار
• زیر نظر قرار دادن محیط بازار حاضر برای فرصت‌های سودآوری، یا بر اساس منابع موجود و ظرفیت‌ها یا ایجاد تنوع در بخش‌های جدید.

نکته‌ مطلوب در مورد استراتژی محافظه کارانه در ماتریس SPACE این است که بنگاه تحت تهدیدهای بزرگ موجود در محیط بواسطه‌ نقاط قوت مالی‌اش نیست.


استراتژی تدافعی:

استراتژی تدافعی زمانی بوسیله‌ی تحلیل SPACE سفارش می شود که:
محور جذابیت صنعت / مزیت رقابتی منفی است همچنین محور نقاط قوت مالی/ ثبات محیطی نیز منفی است.
سازمان‌ تدافعی‌ با تولید تعداد محدودی‌ از محصولات‌ برای‌ بخش‌ کوچکی‌ از کل‌ بازار بالقوه‌، ثبات‌ را جستجو می‌کنند.
تدافعی‌های‌ واقعی‌ در طی‌ زمان‌ قادر بوده‌اند، جایگاه های‌ محدود خود را در صنایعی‌ که‌ نفوذ در آن‌ برای‌ رقبا مشکل‌ بوده‌، به‌ خوبی‌ حفظ کنند.

 

بیشتر بخوانید:

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی IFE، EFE

ماتریس رقابت CPM

تحلیل SWOT

تحلیل PESTEL

ماتریس گروه مشاوران بوستون

تحلیل عوامل داخلی و خارجی

 ماتریس استراتژی های اصلی

تصمیم گیری و اولویت بندی استراتژی ها QSPM, ACCEPT

مدل جنرال الکتریک GE 

 

 

تحلیل سوآت SWOT

آنالیز SWOT (سوات)


آنالیز SWOT یکی از تکنیک‌های موثری است که کمک می‌کند عوامل درونی و عوامل بیرونی دخیل در یک موضوع کنار هم سنجیده شوند و می توان از ارتباط بین آن ها به نفع سازمان استفاده نمود.
ماهیت قوت و ضعف به درون سازمان مربوط می‌شود و فرصت‌ها و تهدیدات معمولا محیطی هستند.

عوامل درونی

نقاط قوت و ضعف هر دو از عوامل درونی مربوط به کسب و کار است. عواملی درونی مانند موارد زیر که باید بررسی شود که در هر کدام از آن‌ها چه نقاط ضعف و قوتی وجود دارد:
• مسائل مالی :مانند بودجه، منبع درآمد، بدهی و…
• ارتباطات بازاریابی :ویزیتورهای باتجربه، سیستم توزیع کالای قوی، خوش‌نامی و…
• منابع فیزیکی :مانند موقعیت مکانی شرکت‌، امکانات و تجهیزات شرکت‌ و…
• منابع انسانی :کارکنان‌، طرفداران برند و…
• مسائل حقوقی :ثبت اختراع، حق مالکیت معنوی، ثبت برند و سایر مسائل حقوقی
• و…
ممکن است نقاط قوت یا ضعفی خارج از دسته‌بندی فوق وجود داشته باشد. این دسته‌بندی صرفاً یک نوع راهنما برای بهتر پیدا کردن نقاط قوت و ضعف‌ است.


نقاط قوت (Strengths):

قوت های سازمان همان منابع و توانایی‌هایی است که سازمان در اختیار دارد و می‌تواند از آن‌ها به منظور ایجاد یک مزیت‌رقابتی استفاده کند.
چند سوال کلیدی که در لیست کردن نقاط قوت باید به آن‌ها توجه شود. کسب‌ و کار ما چه مزایایی برای مشتریان دارد؟ ما چه کاری را بهتر از بقیه انجام می‌دهیم؟ نظر مردم درباره‌ی ویژگی‌های مثبت ما چیست؟ چه فاکتورهایی باعث افزایش فروش ما شده؟ امتیاز ما نسبت به سایر رقبا چیست؟
لازم است دقت شود که وقتی داریم نقاط قوت خودمان را ارزیابی می‌کنیم، باید آن ها را در مقایسه با رقبای خود در نظر بگیریم. برای نمونه، اگر همه رقبای ما محصولاتی با کیفیت بالا ارائه می‌دهند، دیگر تولید محصولات با کیفیت بالا نقطه قوت ما نیست، بلکه یک ضرورت است. بهتر است برای پیدا کردن نقاط قوت، ببینیم که چه عامل یا عواملی ما را از بقیه جدا می‌کند و برگ برنده ما در عرصه رقابت است.

نقاط ضعف (Weaknesses):

نبودن بعضی از توانایی‌های کلیدی در سازمان میتواند به عنوان یک ضعف در سازمان تلقی شود.
چند سوال کلیدی که در لیست کردن نقاط ضعف باید به آن‌ها توجه شود. لازم است کدام بخش کارمان را بهتر کنیم؟ کدام کار باعث کاهش فروش‌مان شده؟ بهتر است بی‌خیال کدام کار بشویم؟ مشتریان نقاط ضعف ما را در چه چیزی می‌بینند؟ و یا کسب‌وکار ما از بیرون چه‌شکلی است؟


عوامل بیرونی:

این عوامل، یا به صورت مستقیم یا به صورت غیرمستقیم بر کسب و کار تاثیر خواهد گذاشت. حالا ممکن است از دل آن فرصت‌هایی بیرون بیاید، یا از بخت بد، تهدیدهایی را به کسب و کار تحمیل نماید:
• وضعیت بازار: مانند محصولات جدید، تکنولوژی جدید یا مثلا تغییر نیازهای مشتری
• وضعیت اقتصادی :وضع اقتصادی شهر، کشور یا جهان
• بودجه‌رسانی :وام‌های مختلف یا تخفیف‌های مالیاتی و…
• ارتباطات :فرصت‌ها و تهدیداتی که در ارتباطات‌ (برای مثال با تامین‌کنندگان، سهام‌داران، شرکای تجاری و…) پیش می‌آید.
• وضعیت سیاسی :قوانین جدید مجلس، قوانین حمایت از محیط زیست، طرح‌های ریاضت اقتصادی، طرح‌های حمایت از تولید داخلی و…
• تقویم :ماه رمضان، زمستان سرد، عید نوروز، گرمای تابستان و…

فرصت‌ها (Opportunities):

شناسایی و بررسی دقیق محیط خارجی می‌تواند فرصتهای جدیدی را برای مدیران شرکت نمایان سازد و همین فرصت‌ها میتوانند آغازگر مسیر جدیدی برای توسعه و رشد باشند. فرصت ها میتوانند شامل نیازهای برطرف نشده مشتریان، کم شدن تکنولوژی های جدید، کم شدن محدودیت های قانونی، حذف موانع تجارت جهانی،.. باشند.


تهدیدها (Threats)

تغییر در متغیرهای خارجی و محیطی میتواند تهدیداتی را برای شرکت در پی داشته باشد. مواردی چون تغییر در سلیقه مشتریان که باعث فاصله گرفتن آنها از محصولات ما می‌شود، ظهور محصولات جایگزین پرقدرت، افزایش محدودیت‌های تجاری و ...

استراتژی‌های تولیدشده توسط SWOT:

استراتژی‌های SO: استراتژی‌هایی که در آن از نقاط قوت‌ برای بهره‌برداری از فرصت‌ها استفاده می‌شود.
استراتژی‌هایWO: استراتژی‌هایی که در آن فرصت‌ها می‌توانند در جهت رفع نقاط ضعف‌ به کار روند.
استراتژی‌های :WT یک استراتژی کاملا دفاعی است که مانع آسیب دیدن شرکت از تهدیدات محیط خارجی به علت غلبه برضعف‌هایش میشود.
استراتژی‌های :ST در این استراتژی، با استفاده از نقاط قوت‌، تهدیدات‌ خنثی می‌شوند.

 

 

2 نکته مهم در تحلیل SWOT:

آندرو چارژ، مدیر عامل شرکت Money Crashers در این باره می‌گوید:
اشتباه اکثر مدیران این است که روند چنین تحلیلی را نادیده می‌گیرند و به یک حساب سرانگشتی و ذهنی راضی می‌شوند. اما هر کسب وکاری نیازمند دقیق‌ترین نوع تحلیل SWOT می‌باشد.
شاون والش مدیر و مالک شرکت Paradigm Computer Consulting اعتقاد دارد که تحلیل SWOT باید به صورت تیمی صورت گیرد: بهتر است که علاوه بر رئیس شرکت و مدیران بازاریابی، دیگر کارمندان شرکت نیز درگیر فرآیند تحلیل SWOT باشند و آن‌ها نیز در شناسایی فرصت‌ها، تهدیدها و نقاط قوت و ضعف شرکت، سهمی داشته باشند. به نوعی تحلیل SWOT کسب و کار به صورت تیمی انجام شود.

 

 

:بیشتر بخوانید

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی IFE، EFE

ماتریس رقابت CPM

ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک SPACE

ماتریس گروه مشاوران بوستون

تحلیل عوامل داخلی و خارجی

 ماتریس استراتژی های اصلی

تصمیم گیری و اولویت بندی استراتژی ها QSPM, ACCEPT

مدل جنرال الکتریک GE 

 تحلیل PESTEL

 

 

 

ماتریس بررسی رقابت CPM

ماتریس بررسی رقابت CPM


براساس چارچوب تدوین استراتژی،در مرحله اول (مرحله ورودی) دو اقدام مهم صورت می گیرد. ابتدا شناخت و ارزیابی عوامل داخلی شامل نقاط قوت و ضعف سازمان همچنین شناخت و ارزیابی عوامل خارجی شامل فرصت‌ها و تهدیدات پیش‌روی سازمان با استفاده از ماتریس‎‌های IFE و EFE صورت می گیرد. در این مرحله اقدام مهم دوم بررسی دقیق رقبای سازمان می باشد.
یکی از ابزارهای مفید برای تحلیل رقبا استفاده از ماتریس بررسی مقایسه‌ای رقبا (Competitive Profile Matrix) است. به کمک چنین ابزاری تمامی رقبا در یک نگاه کلی با یکدیگر مقایسه می‌شوند. همچنین تفاوت‌ها و تشابهات کسب و کار با آنها نیز مشخص می‌شود.


سوالات پیشنهادی که در مورد هر رقیب باید پاسخ داده شود:
ماتریس CPM ابزاری است که مقایسه بین رقبا را ساده‌ می‌کند. اما مواد اولیه این ماتریس، اطلاعات و سوالاتی هست که در مورد هر رقیب وجود دارد. پیشنهاد می‌شود تمام عوامل 7P در این ماتریس لحاظ شود.

عوامل 7P در مدل آمیخته بازاریابی شامل موارد زیر هستند:

محصول (Product):

منظور از محصول، کالا یا خدماتی است که به مشتری عرضه می‌شود. محصول لزوماً یک چیز قابل لمس و فیزیکی نیست .منظور از “محصول ” در آمیخته بازاریابی آن بخش از ویژگی‌های فیزیکی و کارکردی محصول است که می‌توان برخی از آن‌ها را این‌گونه برشمرد: برند، کارکرد، مدل، کیفیت، ایمنی، پشتیبانی و گارانتی
• رنج قیمتی محصولات رقیب چگونه است؟ سیاست‌های تخفیفی به چه شکل است؟
• ویژگی‌های محصول و خدماتش چیست؟

توزیع یا مکان (Place):

در آمیخته بازاریابی به محل فروش و توزیع محصول و خدمت اطلاق می‌شود. مکان ممکن است یک مغازه خرده فروشی، یک شبکه توزیع ملی، یک وب سایت اینترنتی، یا یک کاتالوگ ارسالی از طریق پست مستقیم باشد. عرضه محصول، در مکان و زمانی که مشتری آن را می‌خواهد، یکی از حساس ترین جنبه های برنامه بازاریابی است.
• کانال‌های توزیع و فروش رقیب به چه شکل است؟ (فروش مستقیم؟اینترنتی؟ فروش از طریق نمایندگان؟...)

قیمت (Price):

منظور از قیمت، همان هزینه‌ای است که مشتری پرداخت می‌کند تا از محصول (کالا یا خدمات) استفاده کند.
قیمت‌گذاری محصول به متغیرهای بسیاری بستگی دارد و مهم‌ترین عوامل مؤثر بر قیمت‌گذاری هزینه‌ی تولید، بازاریابی و تبلیغات، نوسانات قیمتی، هزینه‌ی توزیع و مانند آن هستند. اطلاع از نحوه قیمت‌گذاری های رقبا پارامتر بسیار مهمی در ماتریس رقابت‌پذیری می باشد.
• رنج قیمتی محصولات رقیب چگونه است؟ سیاست‌های تخفیفی به چه شکل است؟
• چگونه می‌توان مشتریانشان را متقاعد کرد تا از ما خرید کنند؟
• چگونه با ما رقابت می‌کنند؟ نسبت به حضور ما در بازار چه واکنشی نشان می‌دهند؟

پیشبرد فروش (Promotion):

شامل همه‌ی ارتباطات بازاریابی از جمله تبلیغات و فعالیت‌های تشویقی برای افزایش است. هدف از ترویج، افزایش آگاهی، جذب مشتری، افزایش فروش کالا و ایجاد یک نشان تجاری (برند) معتبر است.
• رقیب از چه رسانه‌ها و شیوه‌های تبلیغات و بازاریابی استفاده می‌کند؟
• اهداف اصلی‌اش چیست؟ (افزایش سهم بازار؟ تولید محصولات جدید؟ ارائه محصولات ارزان؟ ورود به بازارهای جدید؟)

نیروی انسانی (People):

یکی از عناصر اصلی و تأثیرگذار در ارائه‌ی خدمات، کارکنان و اشخاص هستند. استخدام افراد و آموزش دادن آن‌ها در جهت یادگیری نحوه‌ی ارائه‌ی خدمت به مشتریان به منظور کسب مزیت رقابتی و موفقیت در بازار خدمات بسیار اهمیت دارد.
• منابع انسانی رقیب چه افرادی هستند؟ چه تخصص‌هایی دارند؟ مدیرانشان چه سابقه‌ای دارند؟ چه ارتباطات استراتژیکی دارند؟

فرایند (Process):

به سیستمی اشاره دارد که به سازمان کمک می‌کند تا خدمت را به مشتری ارائه دهد.
• نقاط قوت رقیب چیست؟
• نقاط ضعف رقیب چیست؟
• چند سال است که در بازار حضور دارد؟
• اهداف اصلی‌اش چیست؟ (افزایش سهم بازار؟ تولید محصولات جدید؟ ارائه محصولات ارزان؟ ورود به بازارهای جدید؟)
• اگر از بازار خارج شود چه فرصتی برای ما ایجاد می‌شود؟

شواهد فیزیکی (Physical Evidence):

اشاره به تجربه مشتری ناشی از برخورد با امکانات فیزیکی ارائه دهنده کالا یا خدمات است. ظواهر فیزیکی شرکت، فروشگاه، نمایشگاه یا دفتر کار، یکی از عوامل اثرگذار بر ذهن مشتری است. مشخصات فیزیکی مکان و یا حتی پوشش کارکنان، باعث ایجاد یک تصویر از برند در ذهن مشتری است که باید مورد توجه قرار گیرد.
ماتریس زیر نمونه ساده‌ای از ماتریس CPM است که می‌توان با وزن‌دهی به عوامل، به رقبا بر اساس اولویت‌ امتیاز داد.

 

 

 

 بیشتر بخوانید:

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی IFE، EFE

تحلیل SWOT

تحلیل PESTEL

ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک SPACE

ماتریس گروه مشاوران بوستون

تحلیل عوامل داخلی و خارجی

 ماتریس استراتژی های اصلی

تصمیم گیری و اولویت بندی استراتژی ها QSPM, ACCEPT

مدل جنرال الکتریک GE 

 

 

 

ارزیابی عوامل داخلی و خارجی IEFE

ارزیابی عوامل داخلی (IFE) و خارجی (EFE)


هدف از استفاده از دو ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و ارزیابی عوامل خارجی تعیین موقعیت سازمان در صنعت و تجویز استراتژی‌های کلان مناسب برای سازمان می‌باشد. این عمل در مرحله اول از چارچوب تدوین استراتژی به عنوان دریافت اطلاعات ورودی انجام می‌گیرد و خروجی این ماتریس‌ها در ماتریس SWOT در مرحله تحلیل و مقایسه استراتژی‌ها‌ مورد استفاده قرار می‌گیرد. استفاده از این ابزار به سادگی امکان‌پذیر است و درک و استفاده از آن نیاز به تخصص خاصی ندارد.


ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (Internal Factor Evaluation) یکی از ابزارهای بررسی و تحلیل محیط داخلی است که عمدتا برای شناسایی ضعف یا قوت کلی سازمان به کار می‌رود. برای تهیه یک ماتریس ارزیابی عوامل داخلی عمدتا به قضاوت‌های شهودی و نظرات دست‌اندرکاران تکیه می‌شود. این ابزار برای جمع‌آوری اطلاعات درون‌سازمانی در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان‌های دولتی و خصوصی کاربرد دارد. ماتریس IFE قوت ها و ضعف های موجود در عملکرد و وضع موجود شرکت را ارزیابی می‌کند.

مراحل ایجاد یک ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE):

گام اول: شناسایی فاکتورهای کلیدی داخلی سازمان شامل نقاط قوت و ضعف سازمان
گام دوم: اختصاص یک ضریب وزنی از صفر (بی اهمیت) تا یک (بسیار مهم) به هریک از فاکتورها
گام سوم: نسبت دادن امتیازی بین صفر تا 4 به هریک از نقاط قوت و ضعف براساس وضعیت موجود سازمان در بهره‌گیری از نقاط قوت و مقابله با نقاط ضعف سازمان
گام چهارم: محاسبه امتیاز موزون‌شده نقاط قوت و ضعف

 

ماتریس ارزیابی عوامل خارجی(EFE):

ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (External Factor Evaluation matrix) (EFE) یکی از ابزارهای کمی در تجزیه و تحلیل استراتژی است. استفاده از این ماتریس باعث ایجاد توافق و تمرکز افراد بر روی تهدیدها و فرصت ها می شود.


مراحل ایجاد یک ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE):

گام اول: شناسایی عوامل کلیدی خارجی تاثیر گذار بر سازمان شامل فرصت‌ها و تهدیدات
گام دوم: اختصاص یک ضریب وزنی از صفر (بی اهمیت) تا یک (بسیار مهم) به هرعامل
بهتر است جهت وزن‌دهی فاکتورها از نظرات خبرگان آن صنعت و مسئولان و دست اندرکاران شرکت بهره جست.
گام سوم: نسبت دادن امتیازی بین صفر تا 4 به هریک از فرصت‌ها و تهدیدها براساس وضعیت موجود سازمان در واکنش به آن‌ها
گام چهارم: محاسبه امتیاز موزون‌شده فرصت‌ها و تهدیدها
تفسیر نتایج: عدد امتیاز وزنی میزان آمادگی سازمان جهت مواجه شدن با تهدیدها و یا استفاده از فرصت ها را نشان می دهد. عدد ۴ آمادگی بالا و عدد ۱ آمادگی بسیار کم است.

 

 

 

بیشتر بخوانید:

تحلیل عوامل داخلی و خارجی

ماتریس رقابت CPM

تحلیل SWOT

تحلیل PESTEL

ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک SPACE

ماتریس گروه مشاوران بوستون

 ماتریس استراتژی های اصلی

تصمیم گیری و اولویت بندی استراتژی ها QSPM, ACCEPT

مدل جنرال الکتریک GE 

 

 

مدیریت استراتژیک Strategic Management

مدیریت استراتژیک


مدیریت استراتژیک به دنبال ساختن "آینده دلخواه" است. آینده را می‌ توان به ‌وجود آورد و آن را به شکل دلخواه ساخت که بدانیم آینده مطلوب چیست و راه رسیدن به آن چگونه است، بدیهیات را آشکار کرده و آن را سازمان دهیم و به ما امکان می‌دهد با "آنچه که هستیم" کار کنیم تا به "آنچه که باید باشیم" برسیم.


از لحاظ مفهومي مديريت استراتژيك با تحول در تئوري‌هاي مديريت همگامي دارد. مكاتب كلاسيك رفتاري و كمّي مديريت بر جنبه‌هايي از سازمان و عملكرد آن تأكيد مي‌كردند كه توسط مديريت قابل كنترل بود؛ مسايلي از قبيل برنامه‌ريزي توليد، رفتار زيردستان، بهبود محيط كار، نقش گروه هاي غيررسمي در بازدهي كار، مدل‌هاي كمّي تصميم‌گيري و غيره. ليكن هرگز فضاي سياسي جامعه، احساس افراد و نهادهاي خارج از سازمان، مسأله اصلي آنها نبود. چرا كه محيط از ثباتي نسبي برخوردار بود و چنين نيازي هم احساس نمي شد. به تدريج با رشد مستمر اقتصادي، اوضاع قابل اطمينان محيطي از ميان رفت و تغييرات و حوادث شتابنده‌اي در جهان اتفاق افتاد. لذا تغييرات و دگرگوني هاي سريع و پيچيده‌ جامعه و تأثير آن بر رشد و توسعه‌ شركت‌ها موجب شد كه مديران توجه خود را به محيط سازمان معطوف گردانند و مفاهيمي مانند سيستم، اقتصاد، برنامه‌ريزي بلند مدت، استراتژي و فرايند مديريت استراتژيك مورد توجه صاحب‌نظران مديريت قرار گيرد. اين مفاهيم و نظريات پاسخ علم مديريت به دگرگوني و تغييرات وسيع اقتصادي و اجتماعي بود.

 

تعريف مديريت

درباره‌ تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست و صاحب‌نظران و نظريه‌پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.

  • مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،1924)
  • فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي (دانلي و همكاران،1971)
  • فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995)
  • علم و هنر هماهنگی کوشش‌ها و مساعی اعضای سازمان و استفاده از منابع برای نیل به اهداف سازمانی
  • بازی کردن نقش رهبر، منبع اطلاعاتی، تصمیم‌گیرنده و رابط برای اعضای سازمان(الوانی)

 

تعریف استراتژي

واژه‌ استراتژي (Sterategy) از ريشه‌ يوناني strategema به معناي فرمانده‌ ارتش، مركب از stratos به معني ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است. مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. در جاي ديگر استراژي بدين شكل تعريف مي‌شود: «استراتژي (Strategy) مجموعه اي از اهداف اصلي و سياست ها و برنامه هاي كلي به منظور نيل به اين اهداف است به گونه اي كه قادر به تبيين اين موضوعات باشد كه در چه كسب و كاري (Business) و چه نوع سازماني فعاليت مي كنيم و يا مي خواهيم فعاليت نماييم.

آنسوف (‌Ansoff) به عنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را به شكل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است كه هر قدر بين اهداف و فعاليت هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.

 

مديريت استراتژيك

مديريت استراتژیک عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب. طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود.

 

فرآیند مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:

  • تحلیل وضعیت
  • تدوین استراتژی 
  • اجرای استراتژی
  • ارزیابی استراتژی

 

تحلیل وضعیت

  • اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
  • تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
  • تجزیه و تحلیل محیط خارجی

 

تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند. چارچوب کلی تدوین استراتژی خود دارای سه مرحله زیر است:

  • مرحله اول : مرحله ورودي
  • مرحله دوم : مرحله تحلیل و مقايسه
  • مرحله سوم : تصميم گيري

چارچوب کلی تدوین استراتژی و روش های کاربردی مورداستفاده در این زمینه به شرح زیر است:

 

اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:
• ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
• هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
• ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان
اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

 

ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:
• بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت
• مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
• انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند.
اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

 

موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيك

«هفت خطاي مرگبار استراتژيك» که به بيان خطاها و مشكلات رايج در زمينه اجراي استراتژي مي‌پردازد:
خطاي مرگبار شماره ۱: استراتژي ارزش اجرا ندارد
استراتژيي ارزش اجرا كردن را دارد كه قدرت الهام‌دهي داشته باشد و به كاركنان كمك كند تا دريابند وظايفشان چگونه با استراتژي مرتبط مي‌شود، به عنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات بكار رود و در كاركنان براي تسهيل ارتباطات ايجاد بصيرت نمايد.


خطاي مرگبار شماره ۲: كاركنان در مورد اينكه استراتژي چگونه اجرا خواهد شد روشن نيستند.
در اين مورد تعدادي موضوع مهم هستند كه بايد در ابتدا مشخص شوند. اين موضوعات عبارتند از:
• اولويت‌ها: اولويت‌هاي شما چيست؟
• جدول زماني: اجراي استراتژي با چه سرعتي بايد پيش برود.
• تأثيرات: استراتژي، چه تأثيري بر فعاليت‌هاي شما مي‌گذارد.
• مشاركت: چه كساني بايستي مشاركت داشته باشند و در چه زماني.
• مخاطرات: مخاطراتي كه مانع اجراي استراتژي هستند را شناسايي و آنها را كاهش دهيد.


خطاي مرگبار شماره ۳: مشتريان و كاركنان، استراتژي‌ها را به طور كامل در نيافته‌اند.
برنامه اجراي استراتژي بايد شامل يك برنامه ارتباطات باشد كه مشخص كند به چه افرادي و تا چه اندازه بايد در مورد استراتژي توضيح داده شود.


خطاي مرگبار شماره ۴ : مسئوليت اشخاص در زمينه اجراي تغييرات نامشخص است.
كاركنان بايد به منظور اجراي استراتژي كاملاً تفهيم شده و مسئوليت‌هاي خاص هر يك به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادي كه بطور مستقيم در فرايند اجرا مشاركت داده مي‌شوند بيشتر باشد بهتر است.


خطاي مرگبار ۵: مدير عامل و مديران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج مي‌شوند.
غالباً، سطح علاقه مديران ارشد پس از تدوين استراتژي و توافق بر آن كاهش مي‌يابد. اگر كاركنان احساس كنند كه مديريت ارشد كاملاً نسبت به استراتژي متعهد نيستند علاقه آنان نيز كاهش مي‌يابد.


خطاي مرگبار ۶: عدم تشخيص موانع
برنامه‌ها هيچگاه دقيقاً اجرا نمي‌شوند. سازمان‌ها در يك محيط پويا و متغير فعاليت مي‌كنند لذا حوادث پيش بيني نشده ممكن است در طول اجرا سر بر آورند. بايد اين موانع، تشخيص داده شوند و زماني كه اين بحران‌ها و عدم اطمينان‌ها به وقوع مي‌پيوندند، كاركنان بايد براي ايجاد راه‌حل‌هايي خلاقانه در جهت غلبه بر اين موانع تشويق شوند.


خطاي مرگبار ۷: فراموش كردن كسب و كار
يك مخاطره ديگر عبارت است از اين كه تدوين و اجراي استراتژي تمام توجه مديران ارشد را به خود جلب نمايد و آنان فراموش كنند كه كسب و كاري دارند كه بايد به اداره آن بپردازند.

 

 بیشتر بخوانید:

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی IFE، EFE

ماتریس رقابت CPM

تحلیل SWOT

ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک SPACE

ماتریس گروه مشاوران بوستون

تحلیل عوامل داخلی و خارجی

 ماتریس استراتژی های اصلی

تصمیم گیری و اولویت بندی استراتژی ها QSPM, ACCEPT

مدل جنرال الکتریک GE